Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена

Как я вижу на практике, руководители чаще всего применяют кнут, ведь проще всего пристыдить человека или покритиковать. Но на отрицательной мотивации далеко не уедешь. Никому не нравится, когда его ругают. Означает ли это, что работников нужно только хвалить? Нет! Речевой интеллект, и вообще интеллект, дан руководителю для того, чтобы он понимал, какова ситуация, и действовал в зависимости от нее, как в модели «ситуационного лидерства» Херси-Бланшара. Если мы понимаем, что человек не ленится и не бездельничает, а ему просто требуется мотивация, то нужно его подбодрить.

Одному нужно признание – значит, его надо похвалить. Другому нужна власть, тогда стоит обеспечить ему зону контроля. Третьего мотивирует альтруизм, поручите ему помочь людям из другого департамента.

Здесь пригодятся два простых инструмента мотивации. Концепция известного советского социолога Владимира Герчикова[12] помогает разобраться, какие мотивы есть у рабочих коллективов, и найти правильные стимулы, завести тот самый внутренний моторчик, который позволит человеку выполнять задачу с энтузиазмом, приводить к сверхрезультату.

Также я рекомендую использовать опросники Hogan, к которым мы уже неоднократно обращались. По ним можно легко и быстро понять, на какие мотивы стоит опираться, чтобы человек, перед которым поставлена задача, захотел ее выполнить. Если кто-то из читателей захочет более подробно узнать про перечень мотивов, заходите на сайт www.as-tra.ru и скачайте пример отчета Hogan.

Контроль. Вернемся к нашему примеру с автомашиной. Если мы начали движение, организовали процесс, не исключено, что он будет нуждаться в корректировке. На этапе организации мы могли учесть и предусмотреть не все. Кроме того, люди начали действовать и неизбежно допускать ошибки. Чтобы держать руку на пульсе, не вызывая недовольства Босса из-за отсутствия результата, нужно обозначить контрольные точки.

Как правило, их три. Первая – контроль понимания направления движения готовности команды.

Финальная точка – завершение процесса. Промежуточный контроль – несколько замеров в процессе.

Как часто выставлять точки, зависит от задачи, от ситуации, от масштаба проблемы или процесса, который мы запустили.

Здесь нужно понимать, что если вы поставили перед человеком задачу и установили промежуточный дедлайн, то раньше назначенного времени трогать сотрудника нельзя. Это его демотивирует. Он сам распределит свое рабочее время и поймет, как будет выполнять задачу. В назначенный срок мы встречаемся в контрольной точке и смотрим, что сделано.

Но есть другие ситуации. Например, сервис. Он постоянно должен быть на очень высоком уровне. Очевидно, что в этом процессе нет точки завершения. Тогда отделом контроля качества контролируется сам процесс – чаще всего, непредсказуемо, через тайного покупателя или по другому алгоритму. Если мы имеем дело с контролем процесса, то контрольных точек может быть сколько угодно.

Папа ставит задачи в зависимости от навыков и подготовки сотрудников. Управлять можно по-разному: задавать процессы, ставить задачи, указывать цели, вдохновлять миссией. Это разные уровни управленческой зрелости и зрелости коллектива

• по процессу,

• по задаче,

• по целям,

• по миссии.