Конкурентоспособность организации

4. Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, предложение новых товаров для новых рынков. Данная стратегия часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с предыдущей деятельностью организации. Такая стратегия требует больших инвестиций, которые под силу, как правило, только крупным организациям, имеющим высокую эффективность производства.

Выбор той или иной стратегии зависит от спроса на товар, ресурсов организации, его результативности и готовности к риску. Если предприятие имеет значительные ресурсы, оно может использовать стратегию разработки нового товара. Если же ресурсов недостаточно, целесообразно избрать стратегию развития рынка.

Матрица «рост рынка – доля рынка» (модель Бостонской консалтинговой группы) позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров по

его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Матрица образована на основе соотношений двух показателей:

• темпа роста объема продаж, который рассчитывается как индекс физического объема продаж товаров предприятий, работающих на рынке;

• относительной доли рынка, определяемой отношением доли рынка анализируемого предприятия к доле основного конкурента (если это отношение больше единицы, то доля предприятия считается высокой, если меньше – низкой).

В основу данной матрицы положены следующие гипотезы: чем больше темп роста объема продаж (индикатор привлекательности рынка), тем большие возможности имеет предприятие для развития; чем больше доля рынка (индикатор конкурентоспособности товаров), тем сильнее на рынке позиция организации.

На основе матрицы «рост рынка – доля рынка» (в зависимости от цели организации) может быть выбрана одна из следующих стратегий: атакующая, оборонительная, отступления (табл. 9.3).

Таблица 9.3.

Альтернативные стратегии в матрице «рост рынка – доля рынка»

Атакующая стратегия преследует цель завоевать и расширить рыночную долю и предполагает активную, агрессивную позицию организации на рынке. Использование данной стратегии целесообразно: 1) если доля рынка ниже необходимого минимума или она (доля) резко сократилась в результате действий конкурентов; 2) для быстрого внедрения нового товара на рынок; 3) при политике расширения производства, затраты на которое могут окупиться лишь при значительном объеме продаж; 4) при появлении реальной возможности и относительно небольших затратах увеличить рыночную долю в результате потери позиций конкурентами. Проведение атакующей стратегии сопряжено со значительными трудностями на рынках с высокой степенью монополизации и при работе с товарами, которые плохо поддаются дифференциации.

Оборонительная стратегия

включает сохранение предприятием имеющейся доли рынка и удержание своих позиций. Она может быть использована в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии, в ситуации когда предприятие опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов. Оборонительную стратегию часто применяют крупные организации на известных для них рынках. Она требует оценки действий конкурентов особенно в области инновационно-инвестиционного развития. Если обороняющаяся организация вовремя не заметит научно-технические достижения конкурентов, позволяющие им снизить издержки производства, то это подорвет его позиции и может заставить уйти с рынка.

Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. Она предполагает как постепенное прекращение рыночного присутствия, так и полное сворачивание коммерческих операций организации на рынке с данным товаром.

9.3. Стратегии по модели конкуренции М. Портера

Выбор стратегий по модели конкуренции М. Портера с целью реализации предприятием своих конкурентных преимуществ на рынке зависит от пяти конкурентных сил на нем (рис. 9.1).