Конкурентоспособность организации

9.1. Виолентная, патиентная, эксплерентная и коммутантная стратегии

Альтернативные базисные стратегии организации основываются на использовании моделей, которые были предложены Л. Г. Раменским – Х. Фризевинкелем, И. Ансоффом (матрица «товар – рынок»), Бостонской консалтинговой группой (матрица «рост рынка – доля рынка»), М. Портером (модель конкуренции) [8; 34].

Базовые стратегии, разработанные русским ученым Л. Г. Раменским в 1935 г., включают следующие типы конкурентных стратегий: виоленты, патиенты, коммутанты и эксплеренты. Через 40 лет швейцарский эксперт Х. Фризевинкель предложил подобную, но легко запоминающуюся классификацию стратегий развития предприятий: 1) «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты»; 2) «хитрые лисы»; 3) «серые мыши»; 4) «первые ласточки».

Виолентная (силовая) стратегия (стратегия «львов», «слонов» и «бегемотов») присуща массовому крупному производству однотипных товаров с высокой степенью конкуренции

. Эта стратегия соответствует глобальному рынку и стандартному бизнесу, для которого характерен эффект масштаба, когда при увеличении объема производства условно-постоянные издержки на единицу продукции уменьшаются. Кроме этого, за счет применения прогрессивного производительного оборудования и специализации производства эффективного сервиса снижаются переменные издержки и совокупные издержки на единицу продукции, т. е. создается основа для снижения цен. Девиз виолентов: «Дешево, но прилично». Виоленты используют финансовые преимущества по обеспечению масштабных научных исследований в области активизации инновационной деятельности, развития сбытовой сети, маркетинга и рекламы в расчете на одно проданное изделие.

Компании-«львы» быстро растет благодаря квалификации управленческого аппарата, вложениям крупномасштабных инвестиций в производство, сбытовую и мощную торговую сеть. Динамичные львы, являясь технологическими лидерами, возглавляют технический прогресс в своей отрасли. При развитом экспорте гигантские организации являются стержнем современной экономики. Они составляют не более 1–2 % от общего числа предприятий США, Западной Европы или Японии, создают до 50 % ВНП, а в промышленности – более 50 % произведенной продукции.

Компании-«слоны» менее динамичны, но имеют достаточную стабильность. Они отличаются крупными размерами, массовым производством, широкой диверсифицированностью ассортимента выпускаемой продукции и наличием международной сети филиалов. В итоге характеризуются средним по темпу, но очень устойчивым экономическим ростом.

Компании-«бегемоты», сохраняя большие размеры, теряют темпы развития и лишаются динамизма вследствие излишней диверсификации (распыления сил по разным направлениям), омертвления значительной части капитала в производствах, утративших перспективу, постепенного нарастания технологического отставания и старения компании. В этой ситуации существуют два выхода: либо избавиться от неэффективных производств путем их ликвидации и распродажи имущества и возвратиться к стадии «слона», либо быть поглощенным более удачливым конкурентом, что означает конец истории компании-виолента.

Таким образом, преимущества виолента проявляются только в пределах оптимального уровня концентрации производства. Недостатки таких организаций проявляются тогда, когда: а) не полностью загружены его огромные производственные мощности по причине спада производства при уменьшении спроса на товар организации; б) предприятие-виолент занимает на рынке позицию монополиста.

Патиентная (нишевая) стратегия (стратегия «хитрых лис»)

типична для крупных, средних и малых предприятий с узкой специализацией. Стратегия добивается своей цели не силой (как виоленты), а хитростью – путем адаптации к локальному рынку, что предусматривает производство необычной, зачастую новой продукции высокого качества для узкого сегмента специализированного рынка, т. е. для ограниченного круга потребителей. Это предполагает ставку на дифференциацию продукта и сосредоточение усилий на узком сегменте рынка. Девиз патиентов: «Дорого, зато отлично».