Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход

Анализ главных рисков компании позволяет определить приоритетность тем консультирования. Конечно, абстрактно следует работать по всем линиям сразу. Но нередко переживание главного личностного риска приводит клиента к такому высокому уровню тревожности, что он просто оказывается неспособным заниматься другими темами. И пока консультант не поможет ему стабилизировать свое состояние, клиент своими действиями способен лишь увеличивать риски, принимая деструктивные решения. Часто и бизнес-риски требуют мгновенного реагирования. Традиционно наименьшее внимание уделяется организационным рискам. Именно поэтому они чаще всего становятся у нас причиной краха успешных компаний.

Только после того, как все типы рисков обсуждены с клиентом и у консультанта в голове появилась программа консультирования, последовательность первых необходимых шагов, можно переходить к следующему этапу консультирования – заключению контракта с клиентом.

Глава 3. Заключение контракта с клиентом

О необходимости заключения контракта с клиентом в процессе управленческого консультирования упоминают авторы всех учебников и пособий по консалтингу (Лапыгин, 2004; Сидорина, 2014; Управленческое консультирование, 2004 и др.). При этом под контрактом очень часто подразумевается трудовой договор на оказание услуг в области управленческого консультирования. Примеры таких трудовых договоров легко найти в интернете. Но для клиентцентрированного подхода этап и процесс заключения контракта с клиентом являются ключевыми, а сам термин «контракт» понимается нами значительно шире, чем многими другими авторами. Мы понимаем под контрактом процесс формулирования и фиксации изменяющихся по ходу консультирования совместных представлений о направлении, результатах, распределении ответственности и порядке работы. Таким образом, речь идет не о разработанном раз и навсегда документе, а о контрактинге – процессе заключения и постоянного уточнения, а иногда и кардинального изменения контракта.

Такое расширенное понимание контракта появилось у нас после участия в анализе и разрешении конфликтов, возникающих у консультантов и клиентов, в рамках работы Этического комитета Национального института сертифицированных консультантов по управлению. Во всех случаях, которые нам приходилось рассматривать, трудовой договор был заключен, а вот понимание содержания работы, границ ответственности консультанта, конечного результата консультирования у консультанта и клиента было совершенно разным. Управленческое консультирование – для нашей страны практика достаточно новая. Наши клиенты не знают специфики этой работы и не имеют объективных критериев ее оценки. Мало того, что клиенты не могут объективно оценить, хорошо или плохо работает их консультант, – у них подчас отсутствует даже общее понимание того, что же делает консультант по управлению, за что, в сущности, они платят свои деньги. Как-то мы имели возможность спросить у клиентов – крупных бизнесменов, которые работали с консультантом по управлению в течение восьми лет: а что, собственно, делал их консультант? Бизнесмены задумались, потом посоветовались и объяснили нам, что консультант «молчал, а иногда задавал вопросы». Это было всё, что они могли сказать о работе с консультантом. А ведь она продолжалась не один год, то есть, видимо, была или казалась им эффективной.

Этот пример стал для нас показательным. Клиентам совсем не обязательно знать «кухню» консультативной работы, но с ними необходимо обсуждать содержание работы консультанта и зону его ответственности. Иначе всё, что он делает, воспринимается как шаманство, как нечто непонятное и таинственное.

Для того чтобы консультирование по управлению было клиентцентрированным, партнерским, консультант обязан постоянно осознавать сам и обсуждать с клиентом, что они в каждый момент совместной работы делают, какой результат хотят получить и какую именно роль при этом исполняет консультант, в чем его функция, чем именно и как он помогает клиенту. При этом подчеркнем, что ответственность за такую рефлексию процесса в первую очередь несет консультант. И если у него возникает ощущение, что он потерял предмет обсуждения, перестал понимать, что ему надо делать, в чем и как помогать клиенту, то он обязан остановить взаимодействие и обсудить происходящее с клиентом.

Функции контракта в процессе управленческого консультирования

Во-первых, контракт выполняет защитную функцию. Он защищает клиента от недобросовестной работы консультанта. Он защищает консультанта от неэтичного поведения клиента, гарантирует получение денег за выполненную работу.