Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход

Во-вторых, контракт задает границы. Границы при партнерском взаимодействии очень важны. У нас часто путают любовь и дружбу с партнерством. Но любовь и дружба в России безграничны. Любящие люди готовы всё друг для друга сделать, иногда даже во вред своим интересам. При консультировании речь идет о профессиональном партнерстве. Консультант не должен дружить с клиентом, выслушивать его откровения о семейной жизни, давать ему деньги взаймы, проводить с ним бессонные ночи и т. п. Он обязан грамотно и профессионально оказывать помощь клиенту только в тех областях деятельности, в которых он компетентен, и только в той мере и в те сроки, о которых они с клиентом договорились. Если эти границы размываются, то консультант начинает исполнять роль личного помощника руководителя, а клиент в какой-то момент осознает, что не может обходиться без своего консультанта. Появляется зависимость, которую клиент может принять или от которой может желать освободиться. Зависимость подчиняет, а профессиональное партнерство предполагает взаимодействие на равных.

В-третьих, контракт позволяет структурировать время взаимодействия с клиентом. Как правило, время клиента очень дорого. Вопрос не только в том, что оно часто стоит намного дороже, чем время консультанта. Хотя понятно, что для клиента стоимость управленческого консультирования измеряется, помимо прочего, ценой собственного, затраченного на этот процесс, времени. Ведь, проводя время с консультантом, руководитель при этом отказывается от выполнения своих непосредственных функций, откладывает решение важных вопросов. И стоимость таких задержек в принятии решений очень велика. Поэтому время взаимодействия консультанта с клиентом должно быть строго необходимым и достаточным – и обязательно результативным.

В-четвертых, контракт, в нашем его понимании, превращает консультирование в целенаправленную совместную деятельность, каждый из участников которой несет свою меру ответственности за достижение желаемого результата.

В-пятых, контракт делает взаимодействие понятным и прозрачным как для клиента, так и для консультанта, снимает тревогу, которая всегда возникает у людей как реакция на неопределенность ситуации.

Типы контрактов при управленческом консультировании

Вышеизложенное понимание контракта при управленческом консультировании предполагает, что любое профессиональное взаимодействие консультанта с клиентами или сотрудниками их организаций происходит лишь после заключения контракта с ними. И это действительно так. Но при этом такие контракты сильно различаются и по структуре, и по степени ответственности, которую принимает на себя консультант. Попробуем описать основные типы таких контрактов.

Контракт на консалтинговый проект

Основной контракт, который заключается с клиентом на некий срок, необходимый для оказания ему консультативной помощи по его основному запросу. Собственно, процесс заключения именно этого контракта позволяет нам выделять особый этап технологии консультирования. Ниже мы подробно остановимся на описании и обсуждении структуры таких контрактов.

Контракт на выполнение этапа проекта

Каждый консалтинговый проект предполагает некую утвержденную программу консультирования, включающую определенные шаги, этапы. Прежде чем консультант приступает к реализации каждого из этих этапов, независимо от того, связан ли он с непосредственным взаимодействием с клиентом или касается работы с его сотрудниками, необходимо заключить специальный контракт. При этом подробно с клиентом обсуждается как минимум ожидаемый конечный результат работы, длительность, место и порядок проведения, ответственность консультанта и клиента.

Например, при проведении семинара для сотрудников, в котором клиент может сам и не участвовать, заключается отдельный контракт. С клиентом обязательно обсуждается цель семинара, ожидаемые результаты и формы работы. Обосновывается и утверждается программа семинара, его продолжительность. Совместно решается вопрос о месте проведения: проводится ли он в помещении компании или является выездным. Обсуждается и утверждается список участников, причем предложения вносятся и консультантом, и клиентом. Наконец, решается вопрос об ответственности сторон: консультант отвечает за разработку программы и ее реализацию, клиент же принимает на себя ответственность за организацию и оплату семинара и за обеспечение присутствия всех попавших в утвержденный список сотрудников.