Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний

К третьей группе относятся функции, которые можно охарактеризовать как контрольно-аналитические. Основными источниками информации для подразделений корпоративного центра являются отчеты бизнес-единиц и данные из внешних источников – различного рода исследования, публикации, аналитические материалы и т. д. В корпоративном центре происходит обработка отчетов бизнес-единиц, которая включает проверку, анализ, консолидацию. Результатом обработки являются новые отчеты и аналитические записки, которые предоставляются руководству и направляются в другие департаменты корпоративного центра. На основании этих отчетов в отношении бизнес-единиц выполняются контрольные функции, принимаются управленческие решения, запрещаются или разрешаются те или иные действия, разрабатываются корректирующие мероприятия. В зависимости от принимаемых решений контроль может быть ежедневным, еженедельным, ежемесячным, ежеквартальным или ежегодным.

Под видом контрольно-аналитических функций скрывается большинство дублирующих функций, которые в явной форме встречаются крайне редко. Чаще всего схожую по содержанию работу выполняют корпоративный центр и бизнес-единица. Однако это преподносится сотрудниками корпоративного центра как контроль, дополнительная проверка, экспертиза и т. д. Первое, что необходимо сделать, – это ответить на вопрос, может ли корпоративный центр полностью отказаться от той или иной функции и/или делегировать ее в бизнес-единицы. Правило, из которого следует исходить, достаточно простое: если корпоративный центр выполняет ту или иную функцию вместо бизнес-единиц, то должны существовать веские аргументы в пользу того, что он сделает это лучше них (см. также вопрос II.2 «Основные вопросы построения корпоративного центра»).

Функции оказания услуг

К четвертой группе относятся функции предоставления услуг – функции, централизация которых целесообразна в силу экономии на масштабе. Например, централизованное оказание услуг по ведению бухгалтерского учета в группе поможет сократить расходы на эту функцию в бизнес-единицах. Как правило, в общие центры обслуживания выделяются вспомогательные, рутинные процессы. Организационно лучше отделить функции оказания услуг от функций управления (см. также вопрос IV.4 «Почему лучше отделить функции оказания услуг от функций управления»).

IV.4. Почему лучше отделить функции оказания услуг от функций управления

Организационно лучше отделить функции оказания услуг от трех других групп функций (см. вопрос IV.3 «Из каких функциональных блоков состоит корпоративный центр») – например, выделить их в отдельное юридическое лицо и заключить с бизнес-единицами договоры на оказание услуг. Это позволит избежать двоякой роли корпоративного центра, который в противном случае будет вынужден совмещать функции управления и функции предоставления услуг. Первые предполагают отношения «начальник – подчиненный», а вторые – «продавец – клиент». Двоякая роль возникнет в этом случае и у бизнес-единиц, которые будут выступать, с одной стороны, исполнителями решений, а с другой – заказчиками услуг корпоративного центра.

IV.5. Как оценить эффективность корпоративного центра

Оценку эффективности корпоративного центра в целом можно провести по показателю разницы стоимости группы и совокупной стоимости входящих в группу бизнес-единиц (см. также вопрос II.1 «Назначение корпоративного центра»). Однако на практике этот показатель редко удается рассчитать. Также он не дает ответа на вопрос о том, что корпоративный центр делает хорошо, а что плохо и какие направления деятельности могут быть улучшены.

Оценка эффективности корпоративного центра должна строиться дифференцированно по каждому блоку функций.

Эффективность минимально необходимого набора функций можно косвенно оценить по качеству взаимодействия с инвесторами, кредитному рейтингу и рейтингу корпоративного управления. Чем они выше, тем лучше устроено управление минимально необходимым набором функций.

Процесс слияний и поглощений также относится к минимально необходимому набору функций. Среди показателей эффективности процесса можно отметить следующие два:

1) отклонения плановых значений синергетических эффектов, рассчитанных до покупки, от фактических значений в первые 1–3 года;

2) прирост капитализации.

Затратную часть минимально необходимых функций можно оценить с помощью бенчмаркинга – сравнительного анализа с другими аналогичными по размеру компаниями (см. вопрос IV.3 «Из каких функциональных блоков состоит корпоративный центр»).