Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний

Согласно исследованию «Роль корпоративных центров в российских холдингах», проведенному КПМГ в 2008 году, наиболее распространенными проблемными областями корпоративного центра являются длительная процедура выработки и принятия решений, а также трудности поиска и найма квалифицированных кадров (см. рис. IV.3). Примерно 49 % респондентов назвали данные области наиболее значимыми.

Актуальность проблемы длительности выработки решений возрастает с увеличением размера холдинга: чем больше холдинг, тем чаще респонденты отмечают ее в качестве значимой. Компании численностью до 10 тыс. человек выделяют эту проблему в 39 % случаев, компании со штатом от 10 тыс. до 100 тыс. – в 53 % случаев, компании численностью свыше 100 тыс. человек – в 71 % случаев.

Увеличение длительности принятия решений представляется неизбежным следствием роста размера и масштабов деятельности холдинга. Бюрократизация, являясь необходимым условием сохранения контроля и управляемости в группе, негативно сказывается на скорости принятия управленческих решений.

Трудности с оптимальным распределением полномочий внутри корпоративного центра – третья по значимости проблема (по мнению 43 % респондентов). В большей степени их испытывают холдинги численностью от 10 тыс. до 100 тыс. человек – 65 % компаний назвали ее актуальной. В меньшей степени трудности в этой области характерны для средних холдингов (до 10 тыс. человек) – так ответили 35 % респондентов. Интересно, что крупнейшие холдинги численностью более 100 тыс. человек, согласно данным, считают это проблемой лишь в 14 % случаев. Возможно, это связано с тем, что средние холдинги еще не столкнулись с трудностями в распределении полномочий, а крупнейшие холдинги уже их не испытывают. Для первых эта проблема не является актуальной ввиду сравнительно небольшого пока объема операций корпоративного центра, а для вторых этап становления корпоративного центра уже пройден и полномочия и ответственность регламентированы.

Недостаточная степень автоматизации процессов корпоративного центра и трудности в оценке и выборе оптимальных активов для приобретения актуальны для 26 % и 19 % респондентов соответственно. Проблемы оценки и выбора активов чаще отмечаются диверсифицированными холдингами. Это обусловлено тем, что в диверсифицированных холдингах корпоративные центры, концентрируясь на нескольких отраслях, имеют меньшую отраслевую экспертизу, в то время как монохолдинги, специализируясь на одной отрасли, обладают большим отраслевым опытом. Это затрудняет процесс оценки и выбора активов для диверсифицированных компаний (см. также вопрос II.13 «Почему диверсифицированные холдинги оцениваются инвесторами с дисконтом»).

Неоправданно высокие затраты на содержание корпоративного центра и интеграция новых приобретений в существующую бизнес-модель не были важными проблемными областями в российских холдингах на момент проведения исследования: только 6 % и 4 % респондентов указали на их значимость.

IV.9. Можно ли обойтись без регламентации

Регламентация процессов иногда воспринимается как формализм, бюрократизм, ограничение инициативы и свободы в принятии решений. Действительно, излишняя регламентация процессов может привести именно к таким последствиям. Между тем регламентация представляется необходимым условием роста масштабов деятельности и размеров компании. Без регламентов можно эффективно руководить 50–100 сотрудниками, но если речь идет о 500–1000 и более, то без введения четко сформулированных правил уже не обойтись.

Регламентация служит для того, чтобы формализовать роли и взаимоотношения между структурными подразделениями. Особенно важна регламентация во взаимодействии между корпоративным центром и бизнес-единицами, поскольку отношения между ними носят потенциально конфликтный характер. Распределение полномочий и ответственности (что составляет основу конфликта) нельзя зафиксировать устно: после словесной договоренности каждая сторона начнет трактовать их в свою пользу. Формализованные процессы, распределение полномочий и документооборот становятся необходимым условием эффективного взаимодействия между корпоративным центром и бизнес-единицами по мере роста размеров холдинга и масштаба операций (см. также вопрос III.4 «Как изменяется модель корпоративного центра по мере роста компании»).

Регламентация не должна быть избыточной, она должна быть минимально необходимой и достаточной для четкого распределения полномочий. Чем меньше по объему регламентный документ, тем лучше: больше сотрудников его изучит и легче его изменить. И напротив, чем он больше, тем вероятнее, что он «ляжет в стол» и через какое-то время про него просто забудут.

IV.10. Почему руководители функциональных блоков корпоративного центра лучше отстаивают свои интересы по сравнению с руководителями бизнес-единиц