Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний

Во-вторых, контроль может быть эффективным и при этом ненавязчивым, не ущемляющим автономность бизнес-единиц. Автономность бизнес-единиц может быть сохранена при условии невмешательства корпоративного центра в основные процессы создания стоимости – закупки, производство, сбыт и маркетинг. Если это условие соблюдается, то бизнес-единицы обладают полномочиями и несут ответственность за показатель чистой прибыли, действуя при этом в определенных рамках, устанавливаемых контрольными механизмами корпоративного центра (см. также вопрос V.6 «Инструменты контроля бизнес-единиц»). Эти ограничения («правила игры») действуют как при установлении плановых показателей, так и при сборе фактических данных, в результате чего обеспечивается их сопоставимость при оценке деятельности бизнес-единиц. Бизнес-единицы сохраняют при этом достаточную автономность, чтобы отвечать за достижение основных финансовых показателей.

В-третьих, для эффективного контроля важна регламентация, чтобы минимизировать разовые запросы и необоснованное вмешательство со стороны корпоративного центра. На практике бизнес-единицы больше страдают именно от этого, чем от избыточного, но хорошо регламентированного контроля. Формализация контрольных механизмов и решений, за которые отвечает корпоративный центр, позволит четко определить полномочия бизнес-единиц и степень их автономности (см. также вопрос IV.9 «Можно ли обойтись без регламентации»).

V.6. Инструменты контроля бизнес-единиц

Контроль за бизнес-единицами со стороны корпоративного центра должен быть ненавязчивым и хорошо регламентированным. Это один из немногих случаев, когда регламентация необходима, – в первую очередь для того, чтобы у бизнес-единиц не возникало вопросов о степени детальности и «легитимности» контрольных действий корпоративного центра, а корпоративный центр действовал строго в рамках утвержденных контрольных механизмов и не раздражал сотрудников бизнес-еди-ниц бессистемными запросами.

Можно выделить несколько инструментов контроля бизнес-единиц. К наиболее распространенным относятся:

• бюджетный контроль;

• контроль ключевых показателей («система светофоров»);

• контроль движения денежных средств;

• стандарты, политики, методики;

• согласование/утверждение ключевых решений;

• система внутренних контролей по наиболее рисковым областям;

• аудит финансовой отчетности.

Бюджетный контроль

Бюджетный контроль представляет собой проверку соответствия фактических результатов бизнес-единиц установленным плановым показателям. Бюджетный контроль может быть месячным или оперативным (ежедневным). Мало кто из российских корпоративных центров решается довести периодичность контроля до квартала или тем более года.

В рамках месячного бюджетного контроля корпоративный центр утверждает бюджетные документы бизнес-единиц на плановый месяц, а по итогам месяца собирает план-факт отчетности от бизнес-единиц с объяснением существенных отклонений. Данная модель работает в случаях, когда есть:

• высокая степень доверия к бизнес-единицам;

• высокий уровень финансовой дисциплины бизнес-единиц;

• эффективная система внутренних контролей бизнес-единиц;

• несущественные отклонения фактических показателей от плана.

Это достаточно простой в администрировании и экономичный инструмент контроля, который не создает дополнительного напряжения между корпоративным центром и бизнес-единицами, так как любой руководитель бизнес-единицы понимает, что этот контрольный инструмент необходим каждому корпоративному центру.

К недостаткам этого подхода можно отнести тот факт, что корпоративный центр не может повлиять на исполнение бюджета в течение отчетного месяца, а бизнес-единицы всегда в состоянии обосновать отклонения и доказать, что перерасход бюджета был «жизненно необходим».

При оперативном бюджетном контроле корпоративный центр, в дополнение к утверждению бюджета и анализу отклонений плана от факта, контролирует также ежедневное исполнение бюджета. Делается это путем анализа движения денежных средств и остатков на расчетных счетах бизнес-единиц.

Обычно платежи в рамках бюджета автоматически авторизуются корпоративным центром. Платежи сверх бюджета, перераспределение платежей между статьями, изменения плательщика согласовываются с корпоративным центром. Контроль может быть более сложным: например, корпоративный центр может в течение месяца корректировать бюджетные лимиты по расходной части при недовыполнении доходной части бюджета бизнес-единиц. К примеру, если план поступлений составляет 100 д.е., а план платежей 80 д.е., но в течение месяца бизнес-единица смогла собрать только 70 д.е., то корпоративный центр может не дать потратить больше 56 д.е. (70 × 80/100), чтобы сохранить плановую норму рентабельности.