Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний

V.8. Бюджетный «монолог» или «диалог»

Процесс бюджетирования так или иначе есть в любом корпоративном центре, поскольку головная компания должна устанавливать планы для бизнес-единиц и контролировать их исполнение. Различия моделей бюджетирования заключаются в основном в уровне детализации бюджетов, периодичности их формирования и частоте контроля.

Процесс бюджетирования во многих группах стандартен: корпоративный центр устанавливает значения ключевых показателей деятельности, определяет сценарные условия и прогноз макроэкономических показателей. Затем бизнес-единицы разрабатывают свои бюджеты и защищают их на заседании бюджетного комитета в корпоративном центре.

Для процесса бюджетирования в холдинговых компаниях характерны несколько проблем.

• Бюджетный «монолог» вместо бюджетного «диалога».

Бюджетный процесс – это всегда конфликт между тем, кто ставит цели (корпоративный центр), и теми, кто их исполняет (бизнес-единицы). Первый хочет, чтобы цели были выше, а планы масштабнее; вторые желают обратного – более легких целей и планов. Часто этот конфликт не разрешается и выливается в форму, когда корпоративный центр просто устанавливает цели и ничего не хочет слышать про невозможность их достичь. Бизнес-единицы же занимают позицию «пишите сколько хотите, а сделаю что смогу».

Возможна и обратная ситуация, когда бизнес-единицы, получив целевые показатели, говорят, что не могут их достичь, и доказывают это корпоративному центру. Как правило, привести доказательства не составляет труда, поскольку корпоративный центр не обладает исчерпывающей информацией об экономике и внешнем окружении каждой бизнес-единицы (клиентская база, конкуренты и т. д.). Он соглашается с бизнес-единицами, и те, согласовав легко достижимые цели, демонстрируют небольшое перевыполнение плана (на 2–5 %) из месяца в месяц.

Важно, чтобы бюджетный процесс оставался диалогом. Для этого обсуждение надо вести не в плоскости «могу – не могу», а «что необходимо для достижения плановых значений». Иными словами, бизнес-единицы, получив целевые показатели, должны прийти в корпоративный центр не с заявлением «это слишком большая выручка, мы ее не достигнем», а с расчетами. Например, «чтобы достичь выручки в Х млн рублей, необходимы следующие инвестиционные вложения – расширить складские площади на 800 кв. м, сделать капитальный ремонт станка ААА. Также необходимо увеличить маркетинговый бюджет, проведя дополнительно 5 выставок в трех регионах. Окупаемость инвестиций составит 3 года». В этой ситуации диалог будет более предметным, а корпоративный центр сможет установить приемлемые значения целевых показателей.

• Корпоративный центр не осознает реальных возможностей бизнес-единиц и «промахивается» со значением целевых показателей.

Эта проблема близка к проблеме бюджетного монолога с точки зрения результата процесса – целевые показатели и планы, не соответствующие критериям SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bounded). Разница в том, что в бюджетном диалоге корпоративный центр «не слышит» бизнес-единицы, а здесь «не видит» реальных возможностей бизнес-единиц.

• Отсутствие единого плана бюджетных и учетных счетов.

Отсутствие единого плана бюджетных и учетных счетов приводит к несопоставимости плановых и фактических данных разных бизнес-единиц друг с другом. Также усложняется процесс консолидации данных и анализ результатов деятельности.

• Разный уровень автоматизации бюджетного процесса.

Бюджетный процесс в современных компаниях немыслим без автоматизации. Разный ее уровень в бизнес-единицах негативно сказывается на скорости и качестве процесса.

V.9. Проблемы инвестиционного планирования и контроля

В инвестиционной деятельности корпоративного центра можно выделить два основных направления.

Первое направление связано с приобретениями новых компаний, инвестированием в совместные предприятия и start-up. Надо сказать, что эти процессы в российских холдингах более или менее выстроены – корпоративные центры в целом научились проводить проверку активов (финансовую, юридическую, операционную) и структурировать сделки. Слабым звеном в приобретениях новых активов является преувеличение синергетического эффекта на стадии планирования сделок и проблемы с интеграцией новых приобретений после покупки. Такие же проблемы характерны и для западных компаний.

Второе направление связано с утверждением инвестиционных проектов и программ бизнес-единиц. Это одно из наиболее проблемных мест в системе управления холдингом. Проблема заключается в том, что у корпоративного центра нет реального инструмента принятия инвестиционных решений.