Креатив по правилам. От идеи до готового бизнеса

Мы рассказываем нашу историю. Вербализируем ее. Хватаем коллегу, который совершенно незнаком с тем, что мы делаем, покупаем ему пиво или кофе и тратим 15 минут на то, чтобы увидеть, понимает ли он основную мысль презентации <…>. Мы замечаем, когда он придвигается ближе, смотрит в сторону или тянется к мобильнику. Наблюдаем, как он кивает или поддакивает, понимаем, что именно вызывает удивление или восторг. Вот так мы выясняем, что находит у людей отклик <…>. Старайтесь говорить кратко и емко. В этом заключена волшебная сила вербализации вашей истории. Вы ничего не инвестировали в нее, и нет никаких причин зацикливаться на чем-либо. Вы можете переделывать свою историю снова и снова.

Ваша история должна выполнять две главные задачи: во-первых, быть созвучной интересам аудитории и, во-вторых, предоставлять слушателям ясный план действий. Боб Саттон и Хагги Рао обсуждают эту тему в книге «Хороший рост — плохой рост»[20]. Они говорят о необходимости «горячих» тем и «холодных» решений. Когда слушатели реагируют эмоционально, они перестают думать о себе и начинают размышлять об интересах коллектива. Боб и Хагги рассказывают об инициативе Института усовершенствования здравоохранения (2006) под названием «Кампания за спасение 100 000 жизней». Ее задачей было стимулировать врачей и медсестер на применение методов, позволяющих улучшить результаты лечения. Предлагалось шесть простых действий, в частности мытье рук между осмотрами пациентов. Перед началом кампании авторы инициативы провели конференцию, где присутствовали четыре тысячи представителей медицинского сообщества. Одной из выступавших была Соррел Кинг, потерявшая дочь в результате врачебной ошибки, которую можно было предотвратить. Ее страстный призыв не допустить подобное в будущем вызвал всеобщий энтузиазм и обеспечил внедрение в практику тех самых шести несложных действий, что, в свою очередь, спасло более ста тысяч жизней. Это пример «горячей» темы (спасение жизни), после обсуждения которой было принято «холодное» решение (мытье рук).

В книге «Психология влияния»[21] Роберт Чалдини описывает шесть принципов, с помощью которых можно внушить людям свои идеи: взаимная выгода, последовательность, социальное доказательство, симпатия (благорасположение), авторитет и дефицит. Давайте посмотрим на конкретном примере, как эффективный руководитель использует эти инструменты для того, чтобы повлиять на других людей и вовлечь их в работу над важной задачей. Я выбрала пример из ближайшего окружения, где могу наблюдать такое влияние в действии.

В 2011 году Стэнфордская программа технологичных предприятий приняла серьезный вызов. При поддержке Национального научного фонда на нас была возложена обязанность внедрить инновации и предпринимательское мышление в систему инженерного образования США. Новую инициативу назвали «Эпицентр: Национальный центр инновационного образования инженерных кадров». Амбициозная цель, большая группа научных руководителей, прежде не работавших вместе, команда, разбросанная по всей стране, — все это предвещало трудное начало. При таком обилии мнений и несхожих характеров взаимопонимание казалось почти невозможным. Фактически проекту с самого начала грозил серьезный риск провала. Учитывая, что команда могла многое выиграть в случае успеха и также многое потерять в случае неудачи, необходимо было добиться согласования интересов, целей и направления движения, вовлеченности в общее дело и мобилизации всех сил. Иными словами, «Эпицентру» требовался руководитель с предпринимательскими навыками, способный убедить других специалистов разделить его концепцию и план действий и воплотить их в жизнь.

За эту трудную задачу взялся Том Байерс, директор «Эпицентра». Работая в сотрудничестве с некоммерческим партнером проекта, компанией VentureWell, и ее CEO Филом Уэйлерстейном, Том сознательно руководствовался принципами Чалдини в качестве ориентиров для наиболее эффективного использования разнообразных талантов членов команды.

Начал он с принципа последовательности, попросив каждого публично взять на себя обязательство внести конкретный вклад в общий проект. Благодаря публичным обязательствам темпы выполнения заданий существенно повысились. Том позаботился о том, чтобы каждый выразил согласие с четко сформулированным комплексом целей и ожидаемых результатов.