Креативная революция: лидерство, которое поощряет творчество и создает инновации

Однако, если вы справляетесь с конфликтами и столкновениями характеров ваших коллег, это не всегда означает, что вы идете на компромисс. Да, безусловно, было бы гораздо проще дать зеленый свет суперзвездам вашей группы и позволить им самим решать. Это было бы логичной наградой за их вклад в общее дело. Но это никоим образом не подпитывает культуру индивидуальной ответственности, наличие которой является критическим условием для доверия. И, так же как и «domestiques» – «дополнительные» члены велосипедной команды Tour de France, чьей непосредственной задачей является обеспечить попадание «звезды» на заветный пьедестал в конце изнурительного трехдневного заезда, – должны полностью доверять своему лидеру, чтобы добросовестно отдать ему всю свою силу во время подъемов по Альпам, так же и технологическая команда должна иметь доверие к своим коллегам, чтобы пойти за идеей, которая на первый взгляд кажется абсолютно безрассудной. Поэтому, как лидеры, мы должны требовать взаимного уважения и прививать культуру индивидуальной ответственности – начиная с самих себя и не допуская исключений. Самые светлые научные умы тоже способны на проявление высших форм этического поведения, так что, даже если процесс становится болезненным, не идите на компромисс.

Главный инструмент

Самоконтроль через осознание

С решением проблемы производства в технологическом отделе работу можно было считать оконченной. Однако, если бы мы остановились на достигнутом, наша конечная цель – создать среду, в которой инновации процветают и приносят свои плоды, – ускользнула бы от нас и, что не менее важно, изобретение Питера в частности и потенциал его карьеры в целом не смогли бы раскрыться в полной мере. Понимание своей роли в конфликте было для него не менее важным, чем поиск его решения. Именно в этот момент в игру вступает «гуру».

Его звали Даса, и я впервые встретилась с ним, когда он возглавил группу менеджеров на семинаре по оценке персонала по системе 360 градусов во время их ежегодной аттестации. Это был мой первый год работы в качестве менеджера, и вся полученная информация была для меня полезной, включая то, какой акцент он делал на понятии самоанализа. Я стала просить его о помощи в разрешении конфликта, сложившегося в группе. Имея за плечами степень доктора исторических наук Йельского университета и несколько лет опыта на факультете в Корнелле, он стал для меня незаменимым источником литературы по лидерской динамике на рабочем месте, повышению производительности труда, философии, психологии и прочему. Предпочтение он отдавал актуализации человеческого потенциала на рабочем месте, и хотя конфликтное регулирование не являлось его любимой темой, культивирование самосознания у лидеров и подчиненных являлось частью его работы.