Крест Чубайса

— Мы интересовались отраслью как крупные потребители. Помню, для нашей группы было большим событием, когда в середине девяностых Виктору Феликсовичу Вексельбергу удалось договориться и попасть на прием к самому Валерию Николаевичу Родину, директору “Свердлов-энерго”. Он, кстати, и сегодня остается значительным человеком в энергетике. Он сейчас возглавляет ТГК-1. У нас в середине девяностых уже был “СУАЛ”, но еще не было ТНК (Тюменская нефтяная компания. — М.Б., О.П.). “СУАЛ” был крупным потребителем энергии, и нам было что обсуждать с Родиным. Потом появилась ТНК, и группа всерьез заинтересовалась энергетикой. Это было в 2001 году.

Михаил Слободин от “Реновы” принимал участие в одной из первых попыток создания энергоугольной компании, идея которой одно время так увлекла Чубайса. Проект назывался “УралТЭК” и предполагал создание компании, куда вошли бы угольные разрезы “Богатырь” и “Северный” и пять угольных электростанций, которые предполагалось выделить из РАО. Слободин и команда от РАО занимались проектом около года. Все было готово для объединения, и даже решение совета директоров РАО прошло. Не хватало только подписи Чубайса. Даже уже был найден гендиректор — Родин из “Свердловэнерго”. Но финальная подпись так и не появилась. Начались слушания законов по энергореформе, начались бодания с миноритариями, и проект “УралТЭК” не состоялся.

— Жалеете, что не успели подписать, что так далеко продвинулись, но в итоге не смогли создать компанию?

— Наоборот, считаю, что если успели бы все завершить, все равно пришлось бы все отматывать назад, только мы тогда оказались бы в эпицентре скандала по выводу активов РАО без учета позиции миноритариев. Другая история оказалась более удачной. Мы скупали акции “Иркутскэнерго” параллельно с Дерипаской. У него пакет был больше за счет того, что он получил вместе с Братским алюминиевым заводом. Я руководил проектом по заходу в энергокомпанию от нашей группы. Там была настоящая корпоративная война с судебными приставами, с двумя разными собраниями акционеров в один день. Менеджмент сражался с нами насмерть, хотя интересно, что акций у них ни у кого не было.

В итоге акционеры, естественно, победили менеджмент, и Слободин стал финансовым директором “Иркутскэнерго”. Его поразило то, что одна из богатейших энергосистем страны располагалась в жутком офисе со свисающими со стен проводами. Офисный аскетизм еще как-то можно было объяснить определенной позицией: мы живем на деньги потребителей, нам нельзя иметь хороший офис. А вот отсутствие интернета никакому разумному объяснению не поддавалось. Так же как и наличие всего одного или двух компьютеров на всю штаб-квартиру компании с огромными оборотами. А ведь это был уже 2001 год. Весь бюджет компании, по словам Слободина, умещался на одной бумажке, куда директор по финансам и экономике вписывал цифры, которые он считал правильными, исходя из многолетнего опыта. Денег в компании было много, ничего считать и экономить не требовалось.

Новые акционеры (компании Дерипаски и Вексельберга), собравшие на двоих пакет, близкий к контрольному, сильно перетряхнули менеджмент. Именно перетряхнули, так как многие новые руководители были найдены в самой “Иркутскэнерго” на более низких этажах управления. Для “Реновы” это был первый опыт операционного управления в энергетике.

Но при паритетном участии в управлении “Ренова” имела гораздо более скромный пакет акций, и большого экономического интереса у нее там не было. Через год стало скучно и самому Слободину. У его акционеров на тот момент не было своей стратегии в энергетике, не было плодотворных бизнес-идей.

Летом 2002 года они сидели на даче у Вексельберга и решали, что делать с энергетическими активами, которые в разных количествах и достаточно случайно на тот момент образовались у “Реновы”. Но теперь уже, с высоты накопленного опыта, можно было принимать осознанное решение. И оно было принято: начинать всерьез инвестировать в энергетику.

Сегодня Слободин с улыбкой вспоминает презентацию, которую они с Вексельбергом рассматривали шесть лет назад. Детский сад или даже ясли. Но это не помешало принять стратегическое решение. И стратегия эта состояла в том, что “Ренова” консолидирует энергетику как самостоятельный бизнес, а не как способ дотировать производство алюминия. Пять-шесть лет назад такой подход для компании, имеющей алюминиевые заводы, был просто революционным.

— Мы сразу решили играть по-крупному, — говорит Слободин. — Покупали активы уже осознанно как с точки зрения финансовой эффективности, так и с точки зрения географии. В начале двухтысячных мы были, наверное, одним из крупнейших частных инвесторов в региональную энергетику. Те, кто пришел за нами, платили уже совсем другие деньги. Но зато мы и риски другие на себя принимали.