Критическая цепь

— У меня хороший шанс попробовать это решение в других проектах. Как только я получу результаты, я поговорю с руководством, чтобы они направили больше людей учиться, — обещаю я.

— И когда это будет?

— Через два-три месяца, надеюсь.

— Желаю успеха.

Она открывает чемодан и достает книгу.

— Вы не верите, что у меня есть шанс, так ведь?

Она смотрит на меня долгим взглядом.

— Профессор Силвер, вы знаете, что требуется для того, чтобы уговорить фирму послать работника учиться в нашей программе?

Поскольку я не знаю, я жду, пока она мне скажет.

— Работник должен этого добиваться. И фирма должна быть заинтересована в нем. Заинтересована настолько, чтобы уступить его давлению. Вы неправильно к этому подходите. Вам нужно убеждать не фирмы. Фирмы редко по собственной инициативе направляют людей на учебу. Вам нужно уговаривать работников, руководителей среднего звена.

— То есть, вы считаете, что из моей работы с предприятиями ничего не выйдет? Что я должен все бросить?

Я почти в отчаянии, и оно достигает дна, когда я слышу ее ответ:

— Ну почему же? Университет всегда поддерживает работу на общественных началах.

Работа на общественных началах! Это провоцирует меня настолько, что я забываюсь и горько говорю:

— А я то-то думал, что вы всерьез говорили, что заинтересованы в том, чтобы мы обучали бизнес-организации ценному ноу-хау.

— Заинтересована, — говорит она и открывает книгу.

— Тогда продлите мой контракт еще на год.

Она поднимает на меня глаза и холодно, очень холодно отвечает:

— Я следую установленной политике, и мы заключили сделку.

— Рик! Привет, милый!

Я оглядываюсь. Джуди машет мне.

— Я должен идти, — говорю я.

— Да, вы должны идти, — твердо отвечает она.

18

Я вхожу в аудиторию. Шарлен еще там. Она собирает бумаги и разговаривает с Фредом.

Я иногда задаю себе вопрос: то, что мое занятие с ними после лекции по учету затрат, это плюс или минус? С одной стороны, это минус, потому что в начале занятия они смотрят на меня стеклянными глазами, и я должен приложить немало усилий, чтобы их расшевелить. Но с другой стороны, это большой плюс: что бы ты ни делал, они гарантировано дадут тебе хорошую оценку.

Шарлен замечает меня.

— Я могу с тобой поговорить?

Она хватает меня за руку и тянет из аудитории.

— Да, конечно, — отвечаю я без энтузиазма.

— Можно я посижу у тебя на занятии?

Два месяца назад я был не в том положении, чтобы отказать. Шарлен — член комитета университета по назначению тенуры. Теперь мне уже не надо быть хорошим парнем. Но к чему быть невежливым?

— Да пожалуйста, — отвечаю я, не понимая, зачем ей это.

— Спасибо, — говорит она и объясняет: — Я все еще пытаюсь переварить то, что мы услышали от Джонни. Я имею в виду «мир затрат» и «мир прохода». Ни тот, ни другой новостью для управленческого учета не являются, но… в существующем ноу-хау это все как-то перевернуто.

— Я ничего не имею против твоего присутствия на занятии, но чем это тебе поможет?

— Управленческий учет занимается вопросами решений и контроля. Ты, Джим и Джонни на своих лекциях занимаетесь этими же самыми вопросами, только их другими аспектами. Я решила, что для того чтобы разобраться, я должна найти время и посидеть на ваших лекциях.

Я хочу задать ей еще пару вопросов, но пора идти в класс.

На моем столе пусто. Неудивительно. В конце прошлого занятия я был настолько раздражен, что забыл дать домашнее задание. Так что сегодня у меня нет гладкого перехода к теме занятия. Ничего, начнем с ходу.

— Существует два типа проектов, — начинаю я объяснение. Они начинают записывать. — Проект, который выполняется поставщиками и субподрядчиками, как, например, проект по расширению завода, в котором участвует Брайен, и проект, который в основном выполняется ресурсами самой фирмы, как, например, проект по разработке нового продукта, которым руководит Марк. Мы слышали от Марка, как они внедряют наши идеи в своей среде. Концептуально они ввели у себя много изменений. В практическом выражении это сводится, в основном, к трем изменениям. Если вы помните, основные перемены таковы: 1. Они убедили различные ресурсы урезать оценки по времени; 2. Они отказались от контрольных точек, или, другими словами, устранили даты завершения отдельных элементов; 3. Они ввели отчет об ожидаемом времени завершения.

Они быстро записывают, но, похоже, я говорю слишком быстро, и они просят меня еще раз повторить эти три пункта. Затем я продолжаю.

— Как мы слышали, внедрить эти изменения было на удивление легко…

— Ничего себе! — грохочет Марк.

Его поддерживает Рут.

— Это только благодаря вашим встречам с людьми, объяснениям и тому, что вы убедили их в необходимости сотрудничества… Я не думаю, что такое изменение парадигмы можно навязать.

— Я совершенно согласен, — поддерживает Фред своих коллег.

— Спасибо, — благодарю их я. — Убеждение в необходимости сотрудничества совершенно необходимо. Времена, когда было можно диктовать, прошли. Если вы хотите, чтобы ваши люди думали и предлагали инициативы, вы не можете им диктовать.

Все кивают.

— Но факт остается фактом: вы внедрили эти перемены в течение одной недели. Марк?

— Приблизительно.