Критическая цепь

— Мой вопрос: как это можно сделать в проектах второго типа, где большинство ресурсов — это поставщики и субподрядчики? Роджер занимается договорами с субподрядчиками, и он сказал, что это невозможно, так как они никогда не пойдут на сотрудничество. Роджер, вы не изменили своего мнения?

— Нет, — он не был бы Роджером, если бы не добавил: — И что бы вы тут ни говорили, его не изменит, — он подпирает голову рукой и закрывает глаза.

Я не реагирую на его поведение.

— Являются ли поставщики и субподрядчики проблемой? Вы когда-нибудь видели проект, который значительно опаздывал из-за опоздания поставщика или субподрядчика?

Более риторического вопроса задать было нельзя.

— Для нас это тоже проблема, — замечает Марк. — Мы в меньшей степени зависим от субподрядчиков, но опоздания наших поставщиков — это очень серьезная проблема.

Я киваю ему и продолжаю:

— Итак, время исполнения наших субподрядчиков и поставщиков должно быть для нас крайне важно. Несмотря на это, как мы их выбираем?

— Сейчас они вам скажут все, что угодно, — выпаливает Тед. — Но в реальности критерий один: цена. Компания, в которой я работаю, — субподрядчик. Так что я знаю. Вам могут говорить о надежности и качестве, но когда подходит время подписывать контракт, все решает цена.

Тед мог бы и не горячиться. Никто не спорит.

— Цена важна, — говорю я. — Но время исполнения не менее важно. А иногда даже более важно. Изменения должны начаться именно тут. Мы должны понять, какое воздействие опоздание оказывает на финансовые результаты. Мы должны понять, что опоздание на три месяца иногда стоит нам больше, чем дополнительные десять процентов, которые мы заплатим поставщикам.

Кто-то кивает, но большинство смотрят на меня скептически. Похоже, что Брайен не согласен. И он не единственный. Я должен привести пример, подтверждающий мое заявление. Иначе они решат, что я просто преувеличиваю, чтобы доказать свою правоту.

— Брайен, две недели назад вы пригласили меня провести день с проектной командой, отвечающей за расширение вашего завода. Там были директор завода, управляющий проектом и все его ключевые фигуры. Они все были озабочены тем, что проект не завершится в срок. Вы не могли бы рассказать классу немного больше об этом проекте?

— Конечно, — и повернувшись к классу, он начинает: — Это проект стоимостью в шесть миллионов долларов. Для нас это большая сумма. И, похоже, что он опоздает, по крайней мере, на четыре месяца. Должен вам сказать: если он опоздает, полетят многие головы. Это наверняка. Так что да, все крайне озабочены. А вы бы не были?

Я продолжаю расспрашивать его.

— Как вы думаете, они знают, каким будет наказание за невыполнение в срок? Я имею в виду ущерб, который понесет фирма?

И прежде, чем он успевает вырыть для себя яму, я продолжаю:

— Вы главный игрок в проектной команде. Вы знаете ущерб?

— Естественно, — говорит он и тут же поправляется, очевидно, полагая, что я захочу услышать точный ответ: — Нет, если вы имеете в виду денежное выражение, я не знаю.

— Какие данные нам нужны, чтобы ответить на этот вопрос? — спрашиваю я класс.

Никто не отвечает. Потом Брайен неуверенно спрашивает:

— Ожидаемые продажи?

— Это ответ или вопрос?

— Больше вопрос, — признает он.

— Ответ вы знаете. Я помогу. Мы делаем инвестицию в проект для того, чтобы получить нечто, что принесет нам выгоду.

— Естественно.

— Таким образом, наказание за невыполнение в срок связано с опозданием ожидаемой выгоды.

Все кивают.

— Брайен, давайте вернемся к вашему конкретному случаю. Почему ваша фирма инвестирует — сколько вы сказали — шесть миллионов для того, чтобы расширить завод? Какие выгоды ожидаются?

— Нам нужны мощности, — говорит он и продолжает в ответ на мой подбадривающий жест: — У нас очень хорошая линия продуктов, но мы не можем удовлетворить весь спрос. Теперь я вижу. Ущерб для фирмы — опоздание с получением дополнительных продаж.

— Мы должны это выразить количественно, — напоминаю я ему. — Минуту назад вы были не уверены, нужно ли нам знать сумму ожидаемых продаж. Что вы скажете сейчас?

— Несомненно.

— Я же сказал, что вы знаете ответ. Просто нужна стройность мысли, и все.

Они смеются.

— Итак, теперь, поскольку мы согласились с тем, что нам нужно знать сумму ожидаемых продаж, вы можете нам ее сказать? Насколько больше будет продавать ваша фирма в результате дополнительной мощности?

— Прогноз — два миллиона в месяц. Очень консервативный прогноз. Мы все считаем, что когда все будет запущено и нормально работать, мы его превысим.

— Отлично, — говорю я. — теперь мы можем сказать, каково наказание за опоздание? Или нам нужны еще какие-нибудь данные?

— Какова маржинальная прибыль для этой линии продуктов? — спрашивает Фред.

Я вмешиваюсь прежде, чем Брайен успевает ответить:

— Фред, почему вы хотите это знать?

— Как иначе я смогу рассчитать, как это скажется на конечных цифрах?

Вспомнив, чему я научился у Джонни, я говорю:

— Маржинальная прибыль далеко не самый лучший способ определить это, но для того, чтобы понять, о каком порядке цифр мы говорим — годится, — и я показываю Брайену, что он может ответить на вопрос.