Критическая цепь

— Это очень хороший продукт, — говорит Брайен. — Чистая прибыль составляет больше тридцати пяти процентов.

Теперь, имея больше фактов, я повторяю вопрос:

— Какое наказание понесет фирма за опоздание со сдачей проекта на один месяц? Брайен?

Он не отвечает.

— Два миллиона долларов продаж в месяц на тридцать пять процентов чистой маржинальной прибыли… — кормлю его с ложечки я.

— Семьсот тысяч долларов в месяц. С умножением у меня в порядке. Но я не согласен. Эти деньги не будут потеряны, они просто будут отложены по времени. Ну ладно, добавьте еще процентную ставку.

— Забудь про процентную ставку, — пытается помочь ему Фред. — Ты когда-нибудь слышал про денежные потоки?

— Денежные потоки очень важны, — соглашаюсь я. — Но в этом случае теряется так же и чистая прибыль. Брайен, почему вы утверждаете, что эти деньги не потеряны, а только отложены по времени? Потому что вы исходите из того, что продажи будут также и в будущем. Какие еще данные нам нужны, чтобы проверить вашу исходную посылку?

— Не знаю.

Остальные тоже не знают. Я пытаюсь помочь.

— Брайен, как вы думаете, сколько времени ваша фирма сможет удерживать такие высокие маржинальные прибыли на эту линию продуктов?

— Никто не знает. Может быть, два года. Может быть, три… Теперь я понимаю, что вы хотите сказать. Деньги не просто отложены по времени. Значительная часть этих денег потеряна навсегда, — он с трудом сглатывает. — Мы говорим о сотнях тысяч в месяц. Это огромные суммы.

Теперь я могу вернуться к изначальному вопросу.

— Как вы думаете, проектная команда имеет четкое представление о том ущербе, который понесет фирма, если проект не будет закончен в срок?

— Нет, — уверенно отвечает он.

— Незнание того, что в денежном выражении представляет собой опоздание на один месяц, наверняка сказывается на том, каким образом ваша команда работает с субподрядчиками?

Пока он думает над моим вопросом, я поворачиваюсь к классу.

— Это удивительно, но, к сожалению, это широко распространенное явление. Большинство людей, занятых в проекте, отчетливо не понимают, какой на самом деле фирма несет ущерб с каждым месяцем опоздания. Прежде, чем мы начнем обсуждение того, как вести переговоры с поставщиками, я хочу, чтобы каждый из вас осознал размах этого феномена. Подумайте о проектах, в которых вы работаете. Поскольку теперь вы знаете больше, попробуйте оценить действительный ущерб, вызываемый опозданием.

— Нам даже не нужно думать, — немедленно реагирует Марк. — В нашем случае наказание грандиозно.

И он объясняет классу ситуацию в его фирме: высокотехнологическая фирма, несущаяся в сумасшедшей конкурентной гонке, вынуждающей ее выходить на рынок с новым поколением продуктом примерно каждые шесть месяцев. В этом случае опоздание на несколько месяцев означает потерю значительной доли рынка.

Я прерываю его, чтобы подчеркнуть этот важный факт:

— В случае с фирмой Марка ущерб значительно серьезнее, чем в случае с фирмой Брайена. Фирма Марка потеряет не только дополнительные продажи. Они также потеряют существующую долю рынка.

— Ситуация даже хуже, — добавляет Марк. — Поскольку стоимость наших акций основана на ожиданиях, потеря доли рынка означает грандиозный ущерб для наших акционеров. А значит и для гарантии сохранения наших рабочих мест.

— В среде разработки новых продуктов все осознают это так же отчетливо, как и вы? — удивленно спрашиваю я.

— Не думаю, — говорит Рут. — Очень немногие видят все последствия.

Я сначала решаю, что Марк с ней не согласен, когда он говорит:

— Каждый управляющий проектом знает, как важно не допустить опоздания.

Но потом он добавляет:

— Они знают это из-за огромного давления завершить проект в срок. Но как управляющий проектом я могу вам сказать: они не знают точно почему. До того, пока наш вице-президент не объяснил это нам троим, мы не знали. Может быть, Фред знал. Я нет.

— Я тоже не знал. Я не знал, как это сказывается на акционерах и на будущем нашей фирмы, — признается Фред.

— И такая ситуация повсюду, — подвожу я итог. — Большинство людей, занятых в проекте, часто включая даже управляющих проектами, не знают размаха ущерба, вызванного опозданием проекта. Неудивительно, что при переговорах с поставщиками и субподрядчиками мы не обращаем достаточного внимания на их время исполнения.

— Может, вы и правы, — комментирует Роджер, — но теперь уже слишком поздно. Мы уже приучили поставщиков конкурировать на основе цены.

Сначала меня удивляет, что он снизошел до комментария, но потом я понимаю, что мы наконец-то перешли к его предмету.

Я думаю, что понял, что он хотел сказать, но на всякий случай перепроверяю.

— Что вы имеете в виду, говоря «приучили конкурировать на основе цены»?

Объяснять он не собирается. Он просто заявляет:

— Конкурировать на основе времени исполнения — для них это слишком.

Увидев мой скептический взгляд, он продолжает:

— Я не верю, что им можно объяснить, что время исполнения для нас очень важно. Иногда важнее, чем цена.