Крутые бренды должны быть горячими. Свежее руководство по продвижению на рынке

Аса: Пять лет назад, когда я была директором по инновациям в Absolut Vodka, до меня дошла тенденция к крафтовости. Теперь все мы знаем, что это не просто тенденция, а то, что останется. Люди все больше узнают о локальном сообществе и решают поддержать местный бизнес и продукцию. Все это продолжает попадать на стол. Absolut может быть локальным брендом только здесь, в Швеции. Я много думала и поняла, все крупные игроки в индустрии откладывали этот вопрос в сторону, потому что очень сложно быть значимым в местном контексте, если ты глобален. Я стала изучать индустрию, но ничего не могла найти, заглянула за ее пределы и поняла, что до сих пор нет ни одного бренда, разгадавшего загадку, как быть и местным, и глобальным одновременно. Уверена, такие существуют, просто мне они еще не попадались.

Если покупаю товар местного производства, это эмоциональный выбор, и я на самом деле не смотрю на цену. Будучи матерью троих детей, я очень внимательно слежу за ценами, но каждый раз наступает эмоциональный выбор, когда речь заходит об органических или местных продуктах, и я просто перестаю видеть ценник. Я беру их по другим причинам. Опасно взывать к человеческим эмоциям таким образом, потому что люди начинают защищаться, определенно не желая быть обманутыми. Думаю, именно тут ошибается большинство брендов и именно поэтому никто до сих пор не решил эту загадку. Я стала одержима фактом, что не существует брендов, которые были бы одновременно глобальными и местными, и начала прорабатывать эту идею. Глобальная сторона это просто, местная – уже сложнее. Хотелось найти решение для большой корпорации или бренда в вопросе местного позиционирования, и так возникла идея партнерства с местными предпринимателями. Бизнес-модель работает следующим образом; мы строим винокурню в каждом городе, вкладываем деньги, открываем бизнес, а затем находим местных предпринимателей, которые будут управлять нашим бизнесом. Эти предприниматели преуспели вне рынка алкогольной продукции. Мы родом как раз из этой области и считаем, что будет интересней, если они придут извне и привнесут что-то новое. У них должен быть опыт открытия, построения и управления успешным бизнесом. Мы подписываем соглашение, учим всему, что знаем о водке и о том, как управлять местным подразделением, затем передаем ключи и оставляем их управлять местным брендом.

Юри: Вы говорите: «Мы оставляем их одних» – то есть имеете в виду, что строите винокурню со всем необходимым, а потом просто даете им предпринимательскую свободу?

Аса: Да, мы строим винокурню, открываем бизнес, регистрируем юридическое лицо, открываем банковский счет, инструменты торговой фирмы, обучаем производить водку, помогаем найти производственного менеджера и менеджера по продажам, оплачиваем все текущие расходы, но позволяем управлять бизнесом и брендом так, как они считают, будет лучше для города. Просто даем бренд-конструктор.

Мы используем метафору, что у нас девять сестер, идентичных детей, по которым видно, что они родственники, и хотим, чтобы одна из них была берлинкой, другая – жительницей Сиэтла, третья – Нью-Йорка, и еще одна проживала в Амстердаме. Мы родом из Стокгольма и не знаем, как правильно воспитывать амстердамцев, поэтому ищем приемных родителей для каждого ребенка в определенном городе.

Юри: Получается, сейчас городов девять, вы упомянули Берлин, Сиэтл, Нью-Йорк, Амстердам, Детройт?

Аса: Есть Our/Berlin, который существует уже два года, Our/Detroit – один год, Our/Seattle открыт в январе 2015 года, Our/Amsterdam – 1 октября 2015 года; еще Our/London – в ноябре 2015 года. Our/Los-Angeles откроется в марте 2016 года. Our/Houston, Our/Miami и Our/New-York откроются через год.

Юри: Насколько сложно было продать свою идею такой мультинациональной компании, как Pernod Ricard?

Аса: Когда мы с соучредителями Матиасом Нистремом и Калле Содерквистом сформулировали идею и бизнес-модель, я обратилась к компании и сказала: «У меня есть идея и я знаю, она вне моей сферы, но хочу, чтобы вы взглянули на нее», – и первой реакцией на внутреннем уровне компании было: «Ух ты, отличная идея, но как ее осуществить? Это просто невозможно». Мы делаем предпринимателей нашими партнерами и делим с ними прибыль, фактически разрешаем управлять нашим бизнесом без трудоустройства. Это довольно противоречивая бизнес-модель для крупной корпорации вроде Pernod Ricard. Муж думал, меня уволят, и упрашивал не рассказывать об этой идее.

Потребовалось немногим более полутора лет, чтобы убедить компанию инвестировать в пилотный проект в Берлине. Это было сложным, противоречивым, а также довольно крупным вложением денег с самого начала, до того как начало приносить доход. В Берлине все сразу пошло хорошо, и, думаю, прошло только два месяца с момента открытия, когда я получила письмо: «Можешь собрать команду и заняться выходом на глобальный рынок?»

Юри: Значит, Берлин уже работает два года, с 2013 года? Почему вы выбрали Берлин в качестве первого города?