Кто. Решите вашу проблему номер один

– Что вы имеете в виду? – спросите вы.

– Я хочу сказать, что вообще стараюсь избегать конфликтов.

– А как именно это происходит? – снова спросите вы.

– Ну, наверное, я стараюсь не попадать в ситуации, которые могут кого-то обидеть.

– Расскажите подробнее

, что именно в такой ситуации происходит.

– Как-то у меня была пара подчиненных, не терпевших друг друга. И парень все время накидывался на девушку. Мне еле удалось с этим справиться.

– Как вы справились?

– Я в конце концов отвел парня в сторонку и велел прекратить нападки. Он не послушал, тогда я отвел его снова и пригрозил, что мне придется его уволить, если он опять возьмется за свое.

– Что было дальше?

– Он сделал по-своему.

– Расскажите подробнее.

– Он напустился на бедняжку за то, что она отгрузила не тот продукт важному клиенту. Мне было ее ужасно жаль.

– Что вы сделали?

– Я еще раз отвел его в угол и пригрозил уволить.

– Как

вы себя при этом чувствовали?

– Кошмарно. Я целую неделю не мог заснуть, прежде чем решился на разговор. У меня чуть язва не открылась.

– Что случилось потом?

– Ничего. Он сам как-то притих. А через месяц меня перевели в другой отдел, так что мне повезло. Я вовсе не обязан был его воспитывать.

Вы почувствовали, какие простые эти вопросы? Ни один из них не содержит больше шести слов. Все они начинаются со «что», «как», «расскажите подробнее». И все раскрывают истинный смысл первоначального сообщения кандидата. Теперь вы захотите предложить ему руководящую должность, подразумевающую перемены в стратегии фирмы? Эту схему «что», «как», «расскажите подробнее» можно применять сколько угодно – пока вы не зададите все необходимые наводящие вопросы. Формулировка может быть любая: «Что вы имеете в виду?», «На что это было похоже?», «Что случилось?», «Что может послужить хорошим примером?», «В чем заключалась ваша роль?», «Что вы сделали?», «Что сказал ваш босс?», «К чему это привело?», «Что еще?», «Как вам это удалось?», «Как это случилось?», «Как много денег вы сэкономили?», «Как вы с этим справились?».

Конечно, ваше любопытство рискует показаться навязчивым, но это очень важный этап для поиска правильного ответа на судьбоносный вопрос кто?

, имеющий отношение к благополучию всей вашей организации. Задавая свои вопросы «что?» и «как?», вы тем самым вынуждаете кандидата быть максимально честным и точным в описании своих качеств. «Расскажите подробнее» хорошо помогает в том случае, когда вам с ходу не удается сформулировать более специфичный вопрос. Главное – заставить человека разговориться. И мы обещаем, что это сработает.

Скорее бейте в гонг

Конечная цель отборочного интервью – быстро и эффективно сократить списки кандидатов. Мы уже говорили об этом, но считаем не лишним повторить.

В 1970-е гг. в США был чрезвычайно популярен любительский конкурс талантов под названием «Гонг-шоу». Его можно считать предвестником бесчисленных реалити-шоу, заполонивших эфир в наши дни. А еще этот конкурс – отличная модель отборочного интервью. Его участники наперегонки отправлялись в воображаемое путешествие, в процессе которого должны были проявить множество самых разных и даже неожиданных талантов. И, как правило, жюри не требовалось много времени, чтобы определить аутсайдеров. Стоило кому-то из участников не справиться с заданием, один из судей поднимался, исполнял несколько танцевальных па и ударял в гигантский гонг. Незадачливый участник исчезал со сцены, не успев и охнуть, в то время как шумная аудитория приветствовала или освистывала принятое судьей решение.

О достоинствах этого способа можно спорить, однако решительный удар в гонг отлично демонстрирует саму суть системы отбора кандидатов. Слишком много менеджеров совершают одну и ту же дорого обходящуюся ошибку, «залипая» в разговорах с откровенно неподходящими людьми. Одни просто избегают любой конфронтации. Другие думают: «На моем месте мои коллеги Жанет, Рик и даже Шарлотта могли бы увидеть в нем то, чего не разглядел я». Пусть это прозвучит слишком грубо, но на деле вы просто тратите впустую ваше общее время. Лучше пропустить профессионала, чем терять драгоценные часы на сомнительные варианты, в итоге оборачивающиеся посредственными сотрудниками.

Адам Мейерс, исполнительный директор отделения Health Optics and Photonics компании Halma PLC, постиг важность этого урока на собственном горьком опыте: «Когда у нас только внедрялась ваша система найма, ни я, ни моя команда не придавали особого значения отборочному интервью. Да, мы честно начинали с этих вопросов, но не трудились проявлять при этом должную твердость. И в итоге получилось, что мы тратим слишком много времени на тех кандидатов, которые явно не удовлетворяют нашим требованиям. Нам не следовало быть такими мягкотелыми. Время слишком ценно».

Мейерс убедил свою команду в необходимости более агрессивного подхода, и теперь через их жесткое отборочное интервью проходит не более 10–20 % опрошенных.