Кто. Решите вашу проблему номер один

«Моя команда стала тратить намного меньше времени на бесперспективных людей, – утверждает Мейерс. – Это позволяет им больше общаться с теми, кто нам подходит. А значит, весь процесс сделался более эффективным». И добавим – безусловно, более продуктивным. Быстро избавляясь от необходимости отрабатывать тех, кто в параметрах данной вакансии оказался игроками В или С, рекрутеры фирмы больше внимания обращают на потенциальных игроков А.

Джон Шарп предлагает взглянуть на метод отсева под другим углом. Двадцать три года он проработал в сети Four Seasons Hotels and Resorts, в последние годы занимая должность президента правления. «Я считаю, что подспудное чувство и интуиция особенно важны для решения, кого нанимать не следует, – говорит Шарп. – Но я не думаю, что это подспудное чувство должно диктовать вам, кого следует нанимать. Вам нужно проверить послужной список кандидата. Но иногда на бумаге все выглядит замечательно, а вы все равно не можете отделаться от сомнений или просто не доверяете этому человеку. Такого кандидата лучше отклонить».

Шарп рассказал нам, как однажды незначительный факт заставил их изменить вроде бы однозначно положительную оценку кандидата на прямо противоположную: «Это был соискатель на вакансию одного из высших руководителей компании, а не моей группы, – вспоминает он. – Мы с ним летели на самолете из Торонто в Техас. И вот этот парень заявил стюардессе, что у него есть только канадские деньги, хотя я мельком видел, что у него в бумажнике были и доллары США. А он подмигнул мне и купил выпивку за канадскую валюту. Это случилось в тот период, когда авиакомпании производили обмен один к одному, хотя на самом деле американский доллар был на 30 % дороже.

Меня покоробила его уловка, и его принял на работу кто-то другой из нашей компании. Оказавшись у власти, этот парень взялся за своих подчиненных, работавших с клиентами, и не моргнув глазом пересмотрел все условия их найма. Он не продержался на своем месте и двух месяцев. В этом случае именно интуиция указала на нечто важное, не замеченное нами ни в резюме, ни на собеседовании, ни в рекомендациях».

Отборочное интервью поможет быстро сократить список кандидатов до минимума, с которым вы будете готовы работать дальше. В какой-то момент в нем остается от двух до пяти кандидатов – это значит, пришло время пускать в ход тяжелую артиллерию на следующем этапе ваших интервью.

Квалификационное интервью: схема для выбора КТО

Отборочное интервью поможет отделить зерна от плевел, однако это не настолько точный инструмент, чтобы обеспечить вам 90 % попадания в «десятку». Чтобы сделать свой выбор более эффективным, необходимо перейти к квалификационному интервью.

Квалификационное интервью по методу топгрейдинга играет основную роль на этапе выбора. Чтобы принять взвешенное решение и быть в нем уверенным, нужно пройти долгий путь и открыть такие эпизоды из чьей-то карьеры, которые идеально впишутся в рамки вашего листа целей.

Согласно тысячам анализов данных, собранных психологами на предприятиях на протяжении 50 лет, этот вид интервью – самый надежный и проверенный. Один из пионеров в этой области – Брэд Смарт, отец Джеффа. Брэд и Джефф в соавторстве выпустили статью о том, как сделать организацию компанией высшего класса (Topgrading the Organization[19]). Брэд не остановился на этом и написал книгу Topgrading, в которой описал свой подход к талантливому менеджменту.

В беседе с нами Брэд Смарт рассказал, как 30 лет назад он пришел к использованию такого рода интервью: «Написав докторскую диссертацию, я в течение двух лет работал с группой психологов, специализировавшихся на менеджменте. Тогда-то я и составил эти интервью для потенциальных менеджеров. В то время мне едва исполнилось 25 лет, и я чувствовал себя слишком неуверенно из-за отсутствия опыта. Конечно, это побуждало меня задавать гораздо больше вопросов, чем требовалось.

Однажды я присутствовал на интервью, которое брал мой старший коллега. Он делал это в течение часа и под конец спросил, нет ли у меня каких-то дополнительных вопросов. Вопросы были, и даже очень много. Мы подробно прошлись по всей его карьере, и он рассказал мне множество историй как о своих успехах, так и о неудачах. Позже мой коллега изучил наши отчеты и объявил, что его отчет по сравнению с моим просто ужасен. У него были какие-то общие фразы, а в моем – факты и истории, подтверждавшие выводы».

Главное, что открыл тогда Брэд Смарт, – что факты и случаи из карьеры кандидата позволяют представить, как он поведет себя в будущем.

«Эти эпизоды дают ответы на многие вопросы, – заключил Брэд, – и в итоге не составляет труда определить сильные и слабые стороны любого человека. Они сводят на нет все попытки кандидата приукрасить свои достоинства и замаскировать недостатки. И если вы обнаружите эпизод, когда кандидат достиг успеха, будучи в шаге от провала, то без сомнений решите, что это ваш человек».