Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров

• механистическая — иерархическая, официальная, с четко распределенными ролями. Такая структура похожа на бюрократическую организацию, которой отдает предпочтение Макс Вебер в своей книге «Теория социальной и экономической организации», (The Theory of Social and Economic Organization, Free Press. 1947);

• органическая — менее формальная, с развитым взаимодействием и горизонтальными связями. В такой структуре первостепенное значение придается делам, а не постам. Для органической структуры характерны постоянные корректировки и перераспределение функций.

Бернс и Сталкер в результате исследований утверждают следующее. Механистические структуры приспособлены к стабильным условиям. А органические структуры эффективны в изменяющейся обстановке, когда решающее значение имеют инновации.

Rosabeth Moss Kanter, The Change Masters(Allen and Unvin, 1984)

В основе книги — исследование десяти крупных компаний, включая General Electric, General Motors, Honeywell, Polaroid, и Wang Laboratoris. Кантер пришла к выводу: компании, осуществляющие инновации, используют «интеграционный» подход к решению проблем, который объединяет изучение проблем в целом и особый упор на взаимосвязи функций. Кантер сделала заключение, что инновации лучше всего осуществлять небольшими многопрофильными группами, которые наделены правом принимать собственные решения. Такой подход подрывается «сегменталистским» мышлением, которое никогда не учитывает мнения специалистов различного профиля.

Richard Pascale, Managing on the Edge (Penguin, 1991)

Анализируя деятельность компаний Honda, Ford и General Electric, Паскейд приходит к выводу, что инновации лучше всего осуществлять на основе:

• критической оценки своих действий и отказа от существующих парадигм (парадигма — это принятые взгляды или система понятий);

• конструктивной полемики без отказа от стремления к общей цели, что японцы называют «гармонией разногласий»;

• «поддержания состояния напряженности» для того, чтобы сотрудники психологически находились в готовности к изменениям и сохраняли творческий потенциал.

Gifford Pinchot, Intrapreneuring

(Harper and Row, 1985)

Корпоративные предприниматели (антрепренеры) никогда не сдаются. Они сориентированы на клиента, способны к прогнозированию, разумно сочетают работу и отдых, быстро учатся на ошибках, видят преимущества и недостатки новых товаров. Антрепренеры дают сотрудникам право на риск и на стремление к перспективным результатам. Они готовы не подчиниться установкам на отказ от новаторского проекта. Это деятельные натуры, постоянно думающие о своей работе.

Richard Foster, Innovation: The Attacker's Advantage(Macmillan, 1986)

Компаниям нужна смелость для наступления на конкурентов и для постоянной разработки новых видов продукции. Прогресс новых технологий можно представить в виде кривой, напоминающей букву S — сначала медленный, потом быстрый, а затем снова медленный. Компаниям следует определить, в какой точке этой кривой они находятся, и постоянно вкладывать средства в технологию будущего, а не торжествовать по поводу прежних успехов. К факторам будущих успехов относятся: перераспределение средств, формирование информационной базы (через контакты с научными и техническими экспертами) и организационная перестройка. Компаниям необходимо проявлять «большую жесткость, чтобы отказаться от производимой продукции и применяемых процессов как раз тогда, когда освоенные технологии и изделия наиболее прибыльны. Надо снова и снова начинать поиски».

Edward De Bono, Masterthinker's Handbook (Penguin, 1990)

Эта книга представляет собой краткое изложение другой книги автора о творческой деятельности. Принцип «мышления на основе всестороннего подхода» направлен на поиски совершенно новых путей теоретического осмысления и практического решения сложной проблемы на основе поиска различных взглядов на саму проблему. Ключевые вопросы творчества:

• Как еще можно сделать это?

• Что было бы, если…?

• Почему это должно делаться именно таким способом?

• Не существует ли более эффективных способов?

• Каковы альтернативы?

• Каковы наши предположения?

• Верны ли они?

• Являются ли наши идеи осуществимыми, допустимыми и приемлемыми (например, для акционеров)?

• Каковы наши основные факторы успеха (например, безопасные авиакомпании)?

• Чего мы стремимся избежать?

Побудительные мотивы поиска новых идей также очень важны. Мотивы поиска могут быть обусловлены:

• отказом от всего, что считается чем-то «само собой разумеющимся». Например, в больницах нет пациентов;

• полной переменой привычного: выбирается обычное направление действий и затем изменяется на 180 градусов. Например: пускай пациенты лечат врачей;