Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров

Более 800 страниц этой книги посвящены преимуществам предоставления расширенных полномочий и создания простых, неиерархических структур управления в составе небольших многопрофильных групп. Организации нуждаются в постоянном обновлении, поэтому они должны предоставлять право на самоуправление своим служащим и возлагать на них ответственность за творческий подход к делу и максимальную продуктивность в работе.

Мередит Белбин, «Управленческие команды» (

Hippo, 2003)

В этой книге выделены девять различных функций, благодаря которым работа группы становится эффективной. В число этих функций входят: дальновидное руководство, изобретательность, согласование действий, специальные знания, сотрудничество, а также формулирование, проведение в жизнь и оценка решений.

Jon Katzenbach, Real Change Leaders (Nicholas Brealey, 1996)

В книге используются результаты исследования, проведенного консультантами по управлению компании McKinsey. Исследователи пришли к выводу: настоящими лидерами перемен, которые все приводят в движение, являются руководители среднего (а не высшего) звена. Именно руководители среднего звена ориентированы на активные действия, всю жизнь продолжают свое обучение, проницательны в предвидении перемен, находят в себе смелость принять необходимые меры, несут ответственность за свои действия, устанавливают жесткие нормы эффективности труда и стремятся удовлетворить запросы клиентов и служащих. Менеджеры хорошо понимают, что перемены требуют больших человеческих затрат, новых навыков, подходов и поступков. Перемены строятся на проявлении лучших качеств сотрудников.

Alfred P. Sloan, My Years With General Motors (Doubleday, 1963)

Автор книги впервые выдвинул идею «федеральной децентрализации» — децентрализованной, дробной структуры, которая обеспечит сотрудникам автономию и гибкость, необходимые для успешного проведения в жизнь перемен.

Ricardo Semler, Maverick!

(Century, 1993)

Рассказ о бразильской компании Semco, принадлежащей Семлеру, которая внедрила стратегию предоставления расширенных полномочий через активное привлечение служащих к делам компании и к участию в прибылях через лучшую информированность и открытое общение. Семлер поощрял создание служащими собственных компаний для поставки компонентов изделий для Semco. Можно посчитать Семлера сумасшедшим, но его идеи работают.

Maty Parker Follet, Dynamic Administration (Harper and Row, 1941)

Важное значение в работе имеют повышенная ответственность и взаимовыгодные отношения. Эти факторы помогают добиться консенсуса (интеграции, как называет это понятие Фоллет), необходимого для урегулирования конфликтов и осуществления перемен.

Пример преуспевающей компании: Hewlett-Packard

Льюис Платт, главный администратор компании Hewlett-Packard, считает: «Если служащие понимают, что основные ценности компании служат чем-то вроде якоря, за который люди могут уцепиться, это обеспечивает вам значительную свободу для осуществления перемен». Моральные ценности компании Hewlett-Packard, с любовью называемые «образом действий HP» (HP Way), обеспечили этой компании осуществление увенчавшихся успехом перемен в деятельности и постоянное сохранение позиции самой популярной компьютерной компании в рейтинге журнала Fortune. Большое внимание уделяется обслуживанию клиентов и нововведениям. Все сотрудники компании одержимы стремлением угодить клиентам, а это способствует тому, что научно-исследовательские и конструкторские работы пользуются чрезвычайно высоким приоритетом.

Однако самым важным фактором, определившим успех компании Hewlett-Packard, является то, что эта компания действительно с уважением относится к отдельным людям. Hewlett-Packard бросает вызов своим сотрудникам, ставя перед ними «невозможные задачи». Ей удается создать рабочую атмосферу, в которой приветствуется индивидуальность. Люди не боятся менять и ставить под сомнение установившийся порядок работы компании. Такой позитивный настрой поддерживается политикой компании, направленной на проявление заботы о людских ресурсах, и ее твердой решимостью не допускать насильственных сокращений персонала, что создает «ощущение семьи» и вызывает чувство собственного достоинства у сотрудников. Пример: когда во время экономического спада 1970 года у компании Hewlett-Packard возникли затруднения в бизнесе, она пошла на сокращение рабочих часов и зарплаты каждого сотрудника, чтобы избежать увольнений. И в настоящее время компания приветствует распределение рабочих заданий между работниками. Четырехдневные рабочие недели во Франции не только гарантировали людям трудоустройство, но обеспечили и значительную гибкость и эффективность работы.