Лидер и группа. О структуре и динамике организаций и групп

Решение доктора Кв. заключалось в общей поддержке парамедиков; он утверждал, что терапевтическая эффективность зависит больше от персоны, чем от организационной роли, но подчеркивал также, что врачи специально подготовлены для диагностики и назначения лечения, а другие такой подготовки не имеют. Он хотел сказать, что у врачей в этом отношении условия для старта благоприятней, но одаренные социальные работники и психологи тоже могут стать терапевтами при специальной подготовке. Ударение смещалось с терапии, как части социальной культуры больницы, на терапию как техническую процедуру, доступную изучению; и с терапевтического мастерства как искусства, подтвержденного конституционным дипломом, на терапевтическое мастерство, возникающее в результате приложения личных талантов, знаний и отношений. В результате среди психиатров пошли толки о том, что доктор Кв. изменяет своему классу (классу конституционно утвержденных медицинских терапевтов). Однако доктор Кв. все время старался говорить и действовать в соответствии с положениями Гиппократа, и психиатры не могли упрекнуть его в отсутствии преданности конституционной клятве. Поскольку они не могли найти недостатков в его персоне, им пришлось начать выискивать недостатки его личности. Но собственная Взрослая честность не дала им слишком долго оставаться на этом уровне, как и предвидел доктор Кв.

Динамическая диаграмма

Следующий набор проблем относился к взаимоотношениям между тремя силами в группе.

Если внешнее давление в промышленности представлено такими факторами, как финансы, профсоюзы и конкуренция, в больнице его преимущественно представляет пресса. Если глава корпорации уделяет особое внимание своему штату распространителей, чтобы иметь возможность бороться с конкурентами, руководитель больницы особенно тщательно подбирает работников в отдел связей с общественностью во внешнем аппарате, чтобы воспрепятствовать появлению отрицательных откликов в прессе, которые могут стать главной угрозой для продолжения существования нынешней организационной и индивидуальной структур больницы.

Как уже отмечалось, на конфликт между групповой сплоченностью и индивидуальными склонностями влияла межпрофессиональная конкуренция. Положение усложнялось тем, что даже в рамках одной профессии каждый индивид упрямо настаивал на праве поступать по-своему. Каждый был погружен в свою собственную игру с пациентами – этот факт доктор Кв. подтвердил, побывав на сеансах в разных терапевтических группах, так что в данной ситуации было недостаточно принадлежать к группе или принимать остальных членов группы. Наиболее перспективным оружием против возбуждения были профессиональная подготовка и гордость.

Решение доктора Кв. заключалось в том, чтобы еще больше обострить различие между деятельностью и процессом. Он предложил организовать регулярный клинический семинар, посещение которого было бы обязательным для всех штатных работников, занятых терапией; на этом семинаре следовало отказаться от организационных и персональных различий, чтобы увеличить эффективность лечения. Это означало, что во время семинара Родитель и Ребенок каждого терапевта должны подчиниться, предоставив Взрослому свободу обсуждать предложенный материал. Семинаром должен был руководить старший представитель администрации, не занятый терапией и потому не имеющий конкурирующих дистонических склонностей. Это должен был быть человек, разбирающийся в трансакционном анализе, чтобы он мог вести себя как Взрослый с минимальным, насколько это возможно, вмешательством со стороны его собственных Родителя и Ребенка и чтобы он справился с прорывами Родителя и Ребенка участников семинара. Целью служило усиление вдумчивости и благоразумия Взрослых участников семинара, когда они будут публично отчитываться о своей деятельности и представлять свою деятельность для профессиональной оценки. Конечно, была определенная опасность в требовании приспособления у самых обидчивых штатных работников; чтобы избежать осложнений, необходим был искусный посредник.

Чтобы процедура была эффективной, требовалось еженедельное проведение семинаров в строго определенное постоянное время. Если время проведения часто изменять или сделать длительными и нерегулярными интервалы между заседаниями, самым недовольным членам легко будет забыть о семинаре или договариваться на это время о других делах и встречах. Но если в их сознании твердо закрепится, что, скажем, каждый понедельник в три часа дня они обязаны явиться на семинар, им будет гораздо труднее находить предлоги для отсутствия. К тому же по своему опыту доктор Кв. знал, что изменить индивидуальные склонности будет гораздо труднее, если интервал между семинарами превысит одну неделю.

Групповые имаго