Лидер у доски. Для тех, кто не хочет учить и учиться

Важно не забывать про угол заказчика. Его взаимоотношения с преподавателем понятны – он оплачивает и получает услуги по обучению. Педагог обязан хорошо обучать, а компания – вознаградить его за это. В моем случае компания оплачивает мне услуги по обучению повышением эффективности своей работы, то есть в конечном счете ростом прибыли. Так или иначе, обе стороны имеют обязанности, даже если они не оформлены документально, как в моем случае.

Но в нашем случае важнее взаимоотношения заказчика с теми, кого он отправил учиться. Компания взяла на себя обязанности по организации и обеспечению обучения, а в ответ ждет от обучающихся, что они придут на свои места с новыми знаниями и станут внедрять их в работу. Это – обязанность учеников по контракту с их организацией, и нарушение этого контракта будет иметь последствия. Это должно быть понятно всем.

Если проговорить заключение трехстороннего контракта в самом начале и сделать это достаточно серьезно, без игривости и подмигиваний, большинство участников начинают понимать, что они пришли не развлекаться, и они отвечают за результат не только перед учителем, который все равно на второй год не оставит (если учитель, конечно, не я), а в первую очередь перед самими собой и своим работодателем.

Заключать трехсторонний контракт, проводя занятия в своей компании, конечно, проще. Что бы я ни говорил, но в понимании учеников я представляю два угла из трех – люди должны учиться у меня как у преподавателя и потом успешно внедрить новые знания для меня как руководителя. Но я проверял этот подход и во время курсов в чужих организациях – он работает и там. Единственные, с кем возникают сложности, – те руководители верхнего эшелона, которые убеждены, что им все должны, а они – никому. С ними придется применять другие приемы, о которых я расскажу в соответствующей главе.

Хотя книгу Хей я прочел намного позже, но все же справился с задачей ввести сотрудников в нужное состояние. Правда, на это ушло несоразмерно много времени, но после того, как первый комковатый блин покинул аудиторию, дела пошли в гору. Как минимум больше с занятия никто не ушел. Как ни верти, но мой авторитет в компании достаточно высок, чтобы люди поверили, когда я говорю, что учиться все равно придется.

И не надо забывать, что благодаря большому опыту в строительной области я могу разговаривать с коллегами из разных подразделений на их собственном языке (а диалектов у нас в строительстве очень много, мы в этом смахиваем на швейцарцев).

Взрослого изменить невозможно

Увы, счастье от того, что группа стала управляемой, длилось недолго. Потому что, как только мы занялись блоком проблематизации, то есть выяснением того, что именно нам требуется изменить в результате обучения, выяснилось, что проблем у участников группы нет. Точнее, проблемы-то, конечно, есть, но идут они от смежников, начальников и подчиненных. Прозвучало: «Эх, жалко, здесь проектировщиков нет, сейчас бы мы им все сказали!» и «Ваши бы слова да нашим начальникам в уши», «Заменить половину рабочих – и все сразу станет лучше».

Нужно отметить, что с этой бедой на первых занятиях приходится смиряться. Мои дальнейшие наблюдения за группами давали примерно такие же результаты. Вне зависимости от должности и рода деятельности готовность признавать проблемы в своем огороде поначалу не наблюдается почти никогда. Всем хочется что-нибудь поправить у соседа.

Это требуется учитывать уже при подготовке плана занятия, иначе конструктивной работы не будет. Банальность о том, что «всегда надо начинать с себя», известна всем, но многие просто к этому не готовы. И придется приложить усилия, чтобы помочь людям научиться сначала смотреть, что можно поменять у себя, а только потом заглядывать к соседу.

Уверенность в собственной правоте и вине окружающих очень естественна. Согласитесь, что каждый из нас испытывает дискомфорт от понимания, что в собственных проблемах виноват он сам и не на кого свалить вину. А кому-то и вовсе не удается это понять, и тогда рассчитывать на хорошие результаты обучения не стоит.