Лидер у доски. Для тех, кто не хочет учить и учиться

А раз ее необходимо объяснять, то сначала требуется ее сформулировать. Интуитивного понимания недостаточно, чтобы донести идею до людей, которые сталкиваются с ней впервые. И экспромт не лучшее решение. Даже если кажется, что вам-то все совершенно ясно, при попытке рассказать, что же именно ясно, выйдет в худшем случае мычание, а в лучшем – набор лозунгов и штампов, который не вызовет ничего, кроме ухмылок.

Если компания только создается, можно просто зафиксировать свои представления о ней и тем самым задать направление ее дальнейшего развития. Но для существующей компании такой способ не подходит. У существующей компании, как мы выяснили, уже есть культура, и искусственно навязать ей свои идеальные ожидания не получится. Следовательно, потребуется провести исследовательскую работу – изучить, какими правилами руководствуются сотрудники в настоящий момент и какую философию они разделяют. Только после этого можно продумать, какие изменения из тех, что вам хотелось бы внести, можно внедрить без существенных потерь. Это неизбежно будет компромиссный вариант, к этому надо быть готовым.

Имея готовые правила и философию, можно готовить презентацию, рассчитанную на всех сотрудников компании. В ней следует не только изложить корпоративную культуру, ее надо «продать» – убедить всех принять ее в полном объеме, включая внесенные вами изменения. Как минимум в первый раз для действующих сотрудников презентацию должен проводить руководитель.

Учитывая, что это обучение будут проходить все сотрудники, не упускайте возможность сказать, что непрерывное обучение является частью корпоративной культуры. В дальнейшем это будет сильным аргументом при обсуждении необходимости последующих занятий.

Кого чему стоит обучать

Подавляющее большинство людей нуждается в повышении личной эффективности. Большинство, но не все. Поэтому обучение таким дисциплинам, как тайм-менеджмент, лучше проводить дифференцированно, приглашая на него только тех, кому оно нужно. Здесь вполне можно довериться самооценке сотрудников и мнению их непосредственных начальников, то есть ограничиться теми, кто выразит желание учиться, а также теми, кого направят руководители.

Углубленное изучение философии компании в идеале должно охватывать всю организацию, но на практике это зависит от формата компании и особенностей ее философии. В отдельных случаях можно ограничиться управленческим составом.

А я счел необходимым провести курс обучения основам бережливого мышления для всех сотрудников «МегаМейда», хотя это заняло два года. Это было связано с тем, что, во-первых, для успешного внедрения философии бережливого мышления ее должны разделять если не все, то почти все сотрудники. И во-вторых, производственная система, построенная на философии бережливого мышления, оперирует терминологией и идеями этой философии. Проведя единый курс для всех, я создал единое информационное поле, облегчив себе и коллегам задачу реализации дальнейших изменений.

На прочие занятия я предлагаю отбирать сотрудников индивидуально, с учетом их профессиональных и личных потребностей. Для этого надо ответить все на тот же вопрос: кому в компании эти знания требуются в первую очередь, а кому не нужны вообще.

В случае, если каким-то предметам планируется обучать сотрудников с принципиально разными квалификацией и ответственностью, стоит предусмотреть многоуровневое обучение. Как и в случае с философией, разным людям требуется разный уровень погружения в предмет. Например, руководителю отдела важно понимать общие принципы работы подразделения, а исполнителю необходимо знать конкретные операции, которые ему предстоит выполнять.