Лидер у доски. Для тех, кто не хочет учить и учиться

Принимая решение идти к вам учиться, люди оказывают вам огромное доверие, фактически они на какое-то время отдают себя в ваши руки. И это не только время занятий и выполнение домашних заданий, к нему надо прибавить время на реализацию полученных знаний. От вас начинает зависеть их будущее. Это серьезная ответственность. Так что их доверие придется завоевать. Можно, конечно, его украсть, как делают многочисленные самозваные гуру, обещающие златые горы, но это уже вопрос совести преподавателя.

Готовим план на период

Когда я решил, что буду преподавать, самой сложной частью мне казалось, собственно, выступление перед публикой. Я считал, что мне-то уж точно есть что сказать, главное – суметь это сделать. Это было жестоким заблуждением. Артист, даже очень профессиональный, выходя на сцену в плохо написанной пьесе или просто не утруждая себя запоминанием текста, скорее всего, сорвет не овации, а урожай гнилых помидоров. И уж точно испортит зрителям удовольствие от спектакля.

В реальности наибольших усилий требует подготовка. Если бы я заранее поинтересовался у профессионалов или задумался бы, почему тренировки и репетиции занимают большую часть жизни актеров, музыкантов и спортсменов, то избежал бы многих разочарований.

Систематическое обучение не терпит экспромтов. На экспромте можно произнести мотивирующую речь или застольный тост, но учеба требует продуманного, четко выстроенного подхода. Причем продумывать придется на нескольких уровнях, от общего к частному.

Начинается все с разработки учебного плана на период. План должен охватывать все потребности компании в обучении. Только имея перед глазами всю панораму, можно понять, что, куда и как можно встроить так, чтобы наши занятия принесли наибольшую пользу и возник синергетический эффект. Конечно, такой план невозможно разработать «из головы», а тем более взять «с потолка». Потребуется масштабная подготовительная работа.

Разумно предположить, что непосредственные руководители лучше других знают, чему надо учить их подчиненных. И эту логику можно распространить на всю вертикаль. Соответственно, начинать надо с опроса управленцев, причем очного. Цель опроса – выяснить, какие компетенции они хотели бы развить у себя и своих сотрудников, зачем и, главное, каких результатов они ждут от обучения. Результатов измеримых или как минимум ощутимых на практике. При этом уже на этой стадии надо разделить направления, чтобы развитие управленческих, профессиональных и личностных компетенций рассматривалось отдельно.

Не надо воспринимать заявки сотрудников как догму. У вас вполне могут быть совсем другие представления о приоритетах. Результаты опроса имеют скорее справочный характер, их можно брать за основу, но только после анализа и сверки с собственными представлениями.

После того как направления обучения определились, можно переходить к разработке плана. Обычно это доверяют отделу по работе с персоналом, поскольку именно его сотрудникам предстоит контролировать исполнение плана. Определяется ориентировочный состав учебных групп и сроки проведения мероприятий, совместно со специалистами готовятся технические задания на обучение и подбираются преподаватели, как внешние, так и внутренние.

Как раз в этот момент вы и сможете выбрать курс, который будете вести, чтобы он был аккуратно вписан в общий учебный процесс. Решая, чему вы будете обучать сотрудников, требуется учитывать как собственные компетенции, так и потребности компании. Я беру на себя наиболее сложные для восприятия темы, так как мой личный авторитет руководителя помогает убедить людей в необходимости того, что они могут не принять от сторонних преподавателей или коллег.

План курса

Разработка плана курса, пожалуй, самая сложная часть подготовки к обучению сотрудников. Я воспользуюсь возможностью, чтобы еще раз сказать спасибо Андрею Ивановичу Федорову, который помог мне разобраться с этим вопросом. Для работы вам потребуется поверхность шириной в метр и высотой примерно в 30–40 сантиметров и несколько наборов стикеров разных цветов.