Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми

Благодаря популярности трансформационного лидерства инструментов для оценки его эффективности разработано немало. Одним из первых и наиболее популярным стал составленный Бассом в 1995 году Многофакторный опросник лидерства (MLQ, Multifactor Leadership Questionnaire). В его основу легли 70 интервью с представителями высшего руководства из Южной Африки. Первым делом каждого из них попросили ответить на вопрос: встречался ли им в жизни такой лидер, кто научил бы их масштабно мыслить, апеллировал к более высоким мотивам и вдохновлял ставить общие интересы выше личных? Затем их попросили описать поведение этого человека: каким образом ему удалось осуществить эти изменения? На базе этих и множества других интервью, проведенных с руководителями нижнего и высшего звена, Басс составил опросник MLQ, цель которого заключается в следующем: определить, как последователи оценивают поведение лидера по каждой из составляющих «Всех факторов лидерства» (рис. 8.2).

В 2003 году Антонакис, Аволио и Сивасубраманиам провели исследование с целью оценить психометрические[26] свойства опросника MLQ. В этом исследовании приняло участие более трех тысяч человек. Ученые обнаружили, что MLQ и в самом деле является достоверным инструментом. Они также обнаружили, что опросник MLQ (5X) различает девять факторов из «Всех факторов лидерства». В 2008 году Хинкин и Шрисхайм провели исследование эмпирических свойств транзакционных факторов и факторов не-вмешательства в опроснике MLQ. В результате исследователи обнаружили несколько эффективных способов использования опросника, которые гарантируют более надежные и точные результаты. С момента своего появления опросник MLQ претерпел не одно изменение и продолжает совершенствоваться по сей день.

Брайман (1992), а также Басс и Аволио (1994) использовали опросник MLQ в ходе исследования взаимосвязи между трансформационным лидерством и общей эффективностью организации. В результате ключевыми факторами в рамках MLQ ученые выделили харизму лидера и мотивацию. Следом идут индивидуальное внимание, интеллектуальная стимуляция и условное вознаграждение. Ученые отметили, что управление по исключениям в своей пассивной форме ведет к определенным позитивным результатам, а в активной форме – наоборот. Свободное лидерство сказывается отрицательно на эффективности и общем уровне удовлетворенности сотрудников.

Другие точки зрения

Однако нельзя забывать, что наше понимание трансформационного лидерства основано не только на работах Басса (1985, 1990; Басс и Аволио, 1994). Необходимо отдать должное и двум другим уникальным теориям: исследованиям Бенниса и Нануса (1985, 2007) и работам Кузеса и Познера (2002, 2017a). Базу для своей теории они получили схожим с Бассом образом: составили примерную анкету исключительно из открытых вопросов, отобрали респондентов из руководителей среднего и высшего звена и провели с ними серию интервью.

Беннис и Нанус

Свое исследование Беннис и Нанус провели в 2007 году. Они обратились к выборке из 90 руководителей с ключевыми, на их взгляд, вопросами: Каковы ваши сильные и слабые стороны? Что сформировало ваше понимание лидерства? Какие моменты вы считаете определяющими в вашей карьере? Обрабатывая полученные ответы, Беннис и Нанус выделили четыре общие стратегии, к которым прибегают лидеры при внедрении изменений в организации.

Первая стратегия – это видение, четкое представление о том, каким лидер представляет будущее своей организации. Это всегда привлекательный, но при этом реалистичный образ (Беннис и Нанус, 2007). Как правило, эта понятная, простая и вместе с тем увлекательная картинка манит последователей, заряжает их энергией и поднимает заинтересованность в успехе компании. Четкое видение помогает каждому сотруднику понять свой вклад и свое место в организации. Это понимание, в свою очередь, придает им сил и ощущения, что они играют активную роль в создании чего-то важного. Успешное видение, как отмечают Беннис и Нанус, привлекательно для ее членов и рождается из потребностей организации. Роль лидера в формировании видения, безусловно, велика. Однако спровоцировать, дать ему толчок могут и последователи.

Вторая стратегия требует от трансформационного лидера стать «социальным архитектором» своей организации. Этот лидер формирует среду, наполняет рабочее пространство смыслами, едиными для всех членов организации, задает направление изменений. Нередко ему удается внедрить в организацию новую философию: под его воздействием группа оказывается готова принять новую идентичность.