Лояльность персонала медицинских организаций: теория и практика

В противоположность лояльности нелояльность увеличивает текучесть кадров. Нелояльные и «невключенные» работники с большей вероятностью готовы покинуть организацию, что ведет к дополнительным расходам на подбор, обучение, адаптацию нового персонала[192]. Так, по данным компании Glassdor, средние затраты в США на найм нового работника – 4000 долларов и 24 рабочих дня[193].

1.1.5.2.4 Негативное влияние на социально-психологический климат в организации

Исследователями отмечается, что активно обособляющиеся работники («детракторы») могут «подрывать» то, что делают их «вовлеченные» коллеги, активно «отыгрывая» и распространяя вокруг свое несчастье[194]. Таким образом, нелояльные сотрудники могут разрушать психологический климат в коллективе.

1.1.5.2.5. Негативное влияние на информационную безопасность

Отдельно стоит отметить повышенные риски распространения конфиденциальной информации, связанные с отсутствием лояльности персонала[195].

1.1.5.2.6. «Риски», связанные с высокой лояльностью

Важно заметить, что сама высокая лояльность имеет то, что можно назвать «рисками». Она становится эффективным инструментом только в руках «готового» к ней руководителя. Исследователями отмечается, у вовлеченности может быть «обратная сторона» и что активно вовлеченные работники могут в большей степени сталкиваться с разочарованием от невозможности достижения результата[196]. По сути, в случае невозможности достижения целей они более подвержены риску выгорания, которое приведет, в свою очередь, к снижению их продуктивности. Также к «рискам», но теперь уже обеспечения высокой лояльности, можно отнести то, что создание условий для вовлеченности персонала требует финансовых вложений.

Несмотря на указанные потенциальные «риски», исследователями признается, что вложения организаций в вовлеченность персонала окупаются, потенциальные выгоды оцениваются более высоко, в сравнении с издержками[197]. Видится, что в данном случае это скорее вопрос необходимости создания «правильной» корпоративной культуры (что будет рассмотрено далее), а не причина «бояться» лояльности.

Подводя краткий итог, ещё раз отметим, что обеспечение лояльности и вовлеченности персонала способно принести массу плюсов для организаций. С учетом того, что многие исследования фокусируют внимание на коммерческих организациях и их работниках, большинство из обозначенных в литературе плюсов связано с улучшением коммерческих показателей и снижением издержек в т. ч. за счет обеспечения лояльности клиентов, уменьшения текучести персонала, повышения производительности работников. Несмотря на то, что большинство учреждений здравоохранения в нашей стране по своей форме являются государственными бюджетными организациями, в условиях внедрения пациент/клиентоориентированных подходов и роста коммерциализации их деятельности перечисленные потенциальные выгоды, получаемые за счет обеспечения лояльности персонала, являются в полной мере актуальными и для них. Также о некоторых ярких нефинансовых выигрышах от лояльности сотрудников будет сказано в практической Главе 2.

В следующем, заключительном для главы параграфе будут рассмотрены некоторые важные методики измерения уровня лояльности персонала по отношению к организации.

1.1.6. eNPS и другие методики измерения лояльности персонала

Можно утверждать, что на сегодняшний день разработаны и применяются различные методики для оценки лояльности и вовлеченности персонала (контекстуальную синонимичность последней и ряда других смежных конструктов с лояльностью мы определили ранее). При этом нет единого мнения об исключительной полезности той или иной методики: каждая из них имеет свои преимущества и свои ограничения; все они так или иначе представляют собой инструменты для получения обратной связи от работников, а также выступают в качестве «индикаторов того, насколько хорошо обстоят дела у организации»[198].

При этом С. Балэйн и П. Спэрроу справедливо предполагают, что из-за большого разнообразия определений, используемых в случаях, когда речь идет о вовлеченности работников, а также различных для каждой организации целей при проведении подобных исследований организациям стоит:

• во-первых, самостоятельно выбирать, какой инструмент для измерения использовать,

• во-вторых, с аккуратностью сравнивать между собой полученные в разных организациях и по разным методикам показатели вовлеченности[199].

Ввиду этого в данном параграфе мы ограничимся лишь кратким обзором некоторых релевантных методик измерения лояльности персонала, а затем более подробно опишем выбранную нами.

1.1.6.1. Некоторые релевантные опросники

The Gallup Q12 Index