Лояльность персонала медицинских организаций: теория и практика

При этом даже на основании такого небольшого обзора мы можем видеть, что опросники, как правило, представляют собой шкалы, которые по итогу объединяются в один или несколько индексов. Как мы видим, шкалы могут достаточно сильно разниться от опросника к опроснику, что вновь поднимает проблему более унифицированного подхода и к измерению лояльности.

В завершение раздела хотелось бы отдельно остановиться на одном из опросников, построенном на несколько другом подходе, нивелирующем ряд недостатков рассмотренных ранее методик, – опроснике лояльности Райхельда. Именно этот опросник больше соответствовал подходу авторов к пониманию лояльности и по итогу был выбран для исследований в московском здравоохранении.

1.1.6.2. employee Net Promoter Score (eNPS)

Сама по себе методика измерения лояльности была разработана Ф. Райхельдом в качестве инструмента, направленного на выявление удовлетворенности клиентов. В ходе разработки методики им было проведено исследование нескольких тысяч клиентов компаний, оказывающих финансовые услуги, услуги автострахования, телефонии, интернет-провайдеров и др. Потребителям было задано порядка 20 вопросов, призванных выявить их отношение к получаемым от данных компаний услугам.

По итогу собранная информация более чем от 4000 клиентов позволила разделить выборку на 14 подвыборочных кейсов для соотнесения полученной ранее информации с реальной потребительской активностью и привлечением новых клиентов.

В конечном итоге было установлено, какие из заданных на первом этапе вопросов в наибольшей степени коррелировали с покупательской активностью и клиентскими рекомендациями. Ф. Райхельд пришел к выводу, что оптимальным является вопрос «оцените по шкале от 0 до 10, насколько вероятно, что вы порекомендуете нас (или наш продукт, или услугу, или бренд) другу или коллеге?». Вероятность предлагалось оценить по 11-балльной шкале (от «0» до «10»). Для более глубокого понимания методика предполагает и второй вопрос, который может быть сформулирован примерно так: «Назовите основную причину своей оценки?»[213]

.

При этом Ф. Райхельд допускает, что методика может быть дополнена и другими вопросами, однако предупреждает, что «добавление большого количества вопросов общего характера, как правило, серьезно снижает эффективность опроса: ответы на них содержат очень мало полезной информации, зато отнимают много времени»[214].

Исходя из ответа на основной вопрос, опрошенные делятся на 3 группы:

1. «Промоутеры» (9–10 баллов) являются лояльными потребителями и рекомендуют знакомым организацию, в которой получили услуги.

2. «Нейтралы» (пассивные) (7–8 баллов) – потребители, не имеющие четкой позиции и готовые, при наличии более выгодных условий, обратиться в другую организацию.

3. «Критики» (детракторы) (0–6 баллов) – нелояльные потребители, которые не будут рекомендовать услугу/организацию и высказывают критику в ее адрес.

По результатам исследований Ф. Райхельда, эти категории клиентов демонстрируют различающиеся модели поведения с соответствующим влиянием на доходность организации.

Индекс потребительской лояльности рассчитывается путем вычитания доли клиентов, являющихся «критиками», из доли «промоутеров». Собственно, поэтому он носит название Net Promoter Score – «чистый индекс «промоутеров», хотя более широко он известен как «индекс потребительской лояльности». Значения индекса могут варьироваться от –100 (каждый респондент является «критиком») до +100 (каждый респондент является «промоутером»).

То, о чем мы говорили, – методика оценки лояльности клиентов. Однако на определенном этапе изучения индекса потребительской лояльности Ф. Райхельд пришел к выводу, что «невозможно достичь лояльности клиентов, не обеспечив прежде лояльность персонала»[215]. Результатом стало внедрение индекса лояльности работников – eNPS (employee Net Promoter Score, «чистый индекс «промоутеров» среди сотрудников»). Ф. Райхельд и Р. Марки пишут о пионерском опыте его применения следующее: «розничное направление Apple стало также пионером и в деле применения структуры Net Promoter в отношении персонала. Каждые четыре месяца магазины проводят опрос среди сотрудников и оценивают, насколько вероятно, что люди будут рекомендовать свой магазин знакомым как отличного работодателя»[216].

В целом большинство компаний, внедривших eNPS, использовали один основной вопрос: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете нашу компанию в качестве работодателя?»[217]. В качестве измерителя была использована та же шкала значений от 0 до 10 баллов и те же критерии для разделения на «промоутеров», «нейтралов» и «критиков».