Лояльность персонала медицинских организаций: теория и практика

С одной стороны, нельзя не упомянуть наличие критики данной методики. В литературе отмечается, что методика NPS имеет ряд ограничений: в частности, ставятся под сомнение предиктивные возможности данной методики, достаточность одного показателя для предсказания успешности компании[218],[219]. Исследователи задаются вопросом об эффективности применения 11-балльной шкалы и последующем делении респондентов на 3 группы, также ставятся вопросы ее эффективности с учетом культурных различий[220],[221]

.

С другой стороны, авторы склонны и сейчас придерживаться ранее обозначенной позиции, что «представленные критические замечания являются достаточно весомыми, однако они не свидетельствуют в пользу отказа от использования индекса лояльности (как потребителей, так и сотрудников), а лишь подчеркивают необходимость с большей строгостью подходить к методологическим аспектам исследования»[222].

Популярность методики также говорит в ее пользу: ее используют множество успешных компаний (Apple, HP, Amazon, Costco и др.), что косвенно свидетельствует о ее практической полезности. Возможно, часть критики и непонимания вызвана тем, что, как отмечено в одной из научных статей, посвященной анализу методики и применимости шкалы NPS: «ученые и бизнес-менеджеры говорят на разных языках»[223].

Со своей стороны, мы можем выделить следующие привлекательные для нас преимущества методики:

1. Наличие практико-ориентированного обоснования и множественных удачных кейсов внедрения.

2. Нарастающая популярность методики в медицине в связи с приходом бизнес-подходов в государственное здравоохранение.

3. Простота использования методики и анализа. Мы получаем общую оценку и не «проваливаемся» во множество потенциальных аспектов лояльности, не решаем задачу их предварительного выделения. Только в случае второго вопроса мы анализируем важнейшие причины лояльности в терминах и в логике респондентов.

4. Как следствие простоты, возможность более оперативного получения информации.

5. Достаточно широкая шкала, потенциально чувствительная к нюансам динамики.

6. Краткость опросника, которая важна как с точки зрения экономии времени покупателей и работников, так и с методических позиций: краткость опросника позитивно влияет на ошибку выборки и достижимость респондентов. Так, по данным CustomerGauge, каждый дополнительный вопрос снижает долю ответов на величину между 5 и 15 %[224].

7. Возможность использования системы бенчмарков для ориентации на лучших представителей отраслей.

Также данный подход к измерению лояльности можно признать в целом гармонирующим с нашим походом к определению лояльности. Сотрудник не просто «удовлетворен» (как показывает опыт, у ряда респондентов оценка «удовлетворительно» может ассоциироваться с оценкой «3» или «4»), не просто «доверяет», он удовлетворен и доверяет настолько, что готов поручиться за организацию фактом своей рекомендации. Данное положение соотносится с тем, что лояльность лучше дифференцирует именно «высшую степень удовлетворенности», по сравнению с некоторыми смежными методиками[225]

. Все это логично в контексте того, что Райхельд искал вопрос, связанный именно с реальным поведением, который соответствует ему с точки зрения установок.

Перечисленные выше плюсы, в особенности практическая польза, получение интегральной оценки и простота использования и тиражирования методики в учреждениях здравоохранения, дают достаточно оснований для использования методики (e)NPS при проведении исследований лояльности работников здравоохранения. Однако необходимо еще раз заметить, что получить значимый полезный результат можно только в случае корректного подхода к подготовке инструментария исследования и организации его проведения, соблюдения методических требований (см. подробнее раздел 3.2).

Стоит также сказать, что повышение эффективности использования методики Райхельда в отечественном здравоохранении требует дальнейших исследований, в частности, была бы полезной дополнительная «валидизация методики Райхельда для России, которая на настоящий момент не была адекватно проведена, включая правильность выделения различных групп («промоутеров», «критиков», «нейтралов») на основании оценок, а также адаптации методологии к системе здравоохранения»[226].

Авторы признают, что не считают методику Райхельда «лучшей» или не имеющей изъянов. Однако по итогам исследований авторы считают, что она адекватно справляется с общей оценкой лояльности сотрудников к организации уже в текущем виде. Это будет в т. ч. продемонстрировано в следующем разделе, который будет посвящен собственно практическому опыту использования данной методики в московском здравоохранении.

Глава II. Лояльность персонала: практические исследования в медицине

2.1. Лояльность персонала: группы, факторы, ориентиры (бенчмарки)