Майстер, Маккенна. Первый среди равных

— Время от времени делайте что-то неожиданное. Не считайте, что все детали отношений разумеются сами собой.

— Обсуждайте ваши общие ценности.

— Общайтесь честно, открыто и часто.

— Проводите время друг с другом, безо всякой повестки дня.

— Регулярно показывайте партнеру, что вы его высоко цените, но ни в коем случае не формально.

— Найдите возможность вместе развлекаться.

— Не позволяйте проблемам накапливаться. Как можно раньше обсуждайте и решайте их.

Согласитесь ли вы, что эти принципы выстраивания хороших отношений в личной жизни имеют своих двойников в деловой сфере? Какие еще способы построения отношений с друзьями, партнерами и членами семьи вы могли бы назвать? Применяете ли вы эти правила на работе? Настолько же вы деликатны, тактичны и чутки к своим сотрудникам, как к друзьям? Эти вопросы не о том, что вы «должны» делать в моральном смысле. Речь только о том, что вы будете иметь больше влияния на других, если ведете себя именно таким образом.

Проверьте, насколько хорошо вы соответствуете следующим критериям при выстраивании отношений с каждым из ваших людей.

— Демонстрировать интерес.

— Понимать ваших коллег.

— Общаться за пределами работы.

— Отдавать самому.

Демонстрировать интерес

В обычной жизни вы показываете заинтересованность, задавая вопросы, слушая и вовлекая другого человека в разговор. Другими словами, вы не можете инициировать возникновение взаимоотношений, если просто придете и предъявите свою повестку дня. Нужно, чтобы ваш партнер заговорил о том, о чем он хочет говорить. Конечно, речь не идет о том, что у вас не должно быть вообще никакой повестки дня, просто предъявлять ее следует далеко не сразу.

Понимать ваших коллег

Суть создания новых отношений с человеком состоит в том, что вы должны понять его как можно быстрее, чтобы начать говорить с ним на одном языке и найти способ влиять на него.

Общаться за пределами работы

Выйдите с коллегами из офиса, чтобы выпить чашечку кофе (ну, или кружечку пива), поговорите с ними об их жизни, их работе, и после этого закройте рот! Просто слушайте. Чем больше вы сможете узнать о том, что они любят и что не любят, на что откликаются, а на что нет, тем больше у вас будет возможностей влиять на них. Попытайтесь найти общие темы. Мы опять не говорим, что не надо иметь повестки дня совсем, но держите ее при себе до тех пор, пока не сделаете все, чтобы получить разрешение на наставничество.

Отдавать самому

Если вы хотите заработать чье-либо доверие в обычной жизни, вы должны сначала сами сделать жест доброй воли. Вы не можете получить что-то от другого человека, если первым не сделаете шаг навстречу. Это снова приводит нас к заключению, что, прежде чем заставлять кого-то изменить поведение, вы должны прежде всего спросить себя, чем вы можете помочь ему.

Это не должно быть вариантом бартерной сделки: «Если ты сделаешь для меня это, я сделаю для тебя то» или «Я помогу тебе сейчас, а ты потом сделаешь для меня то, о чем я попрошу». Это слишком грубо, и это не работает. Вы сможете построить отношения только тогда, когда ваш партнер ясно видит серьезность ваших намерений.

6. Испытывают ли ваши сотрудники неудобство, когда рассказывают вам о своих упущениях?

Вы не можете быть хорошим наставником, если людям неловко рассказывать вам о своих проблемах и слабостях. Хороший тест для этого: они сами к вам приходят или вам приходится идти к ним? Они придут к вам, только если вы уравновешенны, не раздражаетесь и помогаете им.

Клифф Фаррах, консультант по стратегии, работавший в Kaiser Associates, Oracle, А.Т. Kearney и EDS, говорит:

«Чтобы люди признавались вам в своих ошибках, время вашей реакции должно точно совпадать с моментом, когда они сами начинают осознавать ошибку. Я разработал правило «свободного входа». Если они приходят с проблемами сразу, я только помогаю им. Никто не идеален, и если мы получаем раннее предупреждение о проблеме, мы можем все исправить и скомпенсировать индивидуальные слабые стороны. Даже если мы столкнулись с неразрешимой проблемой, мы сможем как-то ее обойти. Но если люди не говорят сразу о возникающих проблемах, они будут наказаны. Я проповедую использование морковки, но у меня есть и большой кнут».

Большая часть наставничества построена на эмоциях. Если вы сумели добиться, чтобы ваш сотрудник сам захотел что-то сделать, — вы уже выполнили девять десятых вашей работы. Показать, как надо делать, — это самая легкая часть. Основная же работа состоит в том, чтобы помочь им преодолеть страхи и беспокойство. Если они говорят: «Я волнуюсь об этом», вовсе не достаточно будет просто сказать: «Ничего, все будет хорошо!»