Читаем Майстер, Маккенна. Первый среди равных полностью

Майстер, Маккенна. Первый среди равных

Хороший наставник для своих коллег в первую очередь должен быть человеком, а не лидером. Многие люди, впервые становясь лидерами группы, очень удивляются тому, сколько эмоций им надо вложить в эту роль. Представьте, что ваша группа плывет на лодках-плоскодонках, в то время как для выполнения работы вам нужны скорее суда с устойчивым килем. Вам придется тяжело, когда один сотрудник будет рассказывать о драматическом происшествии, другой — о трагическом случае, а вы любите открыто показывать свою эмоциональную реакцию. В ту минуту, когда вы это сделаете, вы погибнете, потому что в роли лидера группы вы являетесь эмоциональным усилителем. Если у кого-то небольшая проблема — ничего страшного. Но как только лидер скажет, что у нас есть проблемы, все сразу подумают, что мы уже банкроты. Или, если вы скажете, что дела идут хорошо, все тут же расслабятся, решив, что уже не надо так напрягаться.

В книге “True Professionalism”³ Дэвид подчеркнул такое качество успешного наставника:

«Если ваша работа в качестве лидера состоит во влиянии и мотивировании моих коллег и меня, значит, вы должны заразить нас своим энтузиазмом. (Я не имею в виду энтузиазм, направленный исключительно на зарабатывание денег.) Если я должен следовать за вами и принимать ваше влияние, я могу ожидать, что вы сами испытываете страсть к своей работе, вас действительно тревожат проблемы наших клиентов и вы на самом деле хотите добиться чего-то значительного. Если вашей единственной целью является «делание денег», вы будете плохим лидером. (Возможно, хорошим финансистом, но лидером — плохим!)

Я не хочу, чтобы лидер практики (или фирмы) был холодным и расчетливым бизнесменом. Я хочу, чтобы он не боялся заботиться — о клиентах, о качестве, о старших и младших сотрудниках. Чтобы он брался за работу, желая что-то изменить в нашей жизни, а

не потому, что хочет титулов, должностей, власти. Чтобы о нем говорили: «Здесь стало намного лучше работать, когда он пришел. Он верит в те же вещи, что ия, — и мы действительно стали работать по-другому». Дайте мне все это, и я разрешу вам быть моим наставником».

7. Всегда ли вы действуете и даете совет в интересах ваших людей?

Никто не хочет, чтобы его наставником был всезнайка. Один из лучших способов быть советником — это дать людям понять, что вы вовсе не знаете ответов на все вопросы и что у вас есть недостатки и сомнения. После этого к вам немедленно начнут относиться как к человеку искреннему и достойному доверия. Лучше всего сказать: «Есть вещи, про которые я ничего не знаю, и есть вещи, про которые я знаю, что я их знаю. Мы будем говорить про то, о чем я знаю, что я это знаю».

В книге «Делай то, что проповедуешь» Дэвид постарался выделить тот минимум, который необходим лидерам групп для создания культуры успеха. Вот некоторые из этих действий.

— Считайте единственным грехом отказ от попытки что-то сделать.

— Считайте вашей целью успех всех и каждого.

— Активно помогайте людям в их личном развитии.

— Позволяйте им пробовать себя в разных сферах деятельности и развивать разные навыки.

— Всегда делайте то, что сказали.

— Верьте в то, что вы обозначили как свою миссию.

— Никогда ни с кем не говорите свысока.

— Содействуйте, а не диктуйте.

— Хвалите, когда это необходимо.

— Показывайте пример. Делайте то, чего ждете от окружающих.

— Управляйте теми методами, которые подходят для каждого отдельного человека, а не так, как вам просто нравится управлять. Конечно, не надо быть хамелеоном, но надо адаптироваться.

— Демонстрируйте энтузиазм и драйв — они заразительны и увлекают за собой.

— Со всей серьезностью относитесь к работе, но не к себе лично.

— Останавливайтесь в коридорах поговорить с вашими сотрудниками, чтобы быть в курсе их дел.

— Регулярно говорите о своем видении и философии, чтобы люди знали вашу позицию.

— Позвольте людям знать вас не только как лидера, но и как человека.

Про другие качества, которых ожидают от лидеров групп, нам рассказали в наиболее успешных фирмах.

— Будьте требовательны, но убедитесь, что ваши требования основаны на общих интересах, а не только на ваших личных.

— Не скупитесь инвестировать краткосрочную прибыль в улучшение рабочей атмосферы.

— Выстраивайте вашу организацию вокруг уже имеющихся людей.

— Создавайте спокойную рабочую атмосферу сотрудничества, не забывая, конечно, о профессионализме.

— Будьте для своих людей посредником, когда им необходима кооперация с другими подразделениями вашей организации.

— Удостоверьтесь, что ваши сотрудники знают о том, что фирма позаботится о них, если они попадут в кризисную ситуацию.