Майстер, Маккенна. Первый среди равных

В первую очередь, как мы уже подчеркивали, вы должны найти время на то, чтобы выяснить, чего каждый из членов вашей группы хотел бы достичь и что для него может служить вызовом. Вы должны узнать про их мечты, желания и стремления и найти правильный баланс между имеющимися в наличии видами деятельности и индивидуальными навыками и способностями каждого.

Создание вызова

Хелен Келлер как-то сказала: «Жизнь — это либо дерзкое приключение, либо ничто». Прекратите мечтать, и вы сразу умрете! Очень часто, когда перед нами нет цели для стрельбы, наше внимание способен привлечь только серьезный кризис.

Мы должны задействовать весь наш потенциал для достижения наивысших результатов. Но как это сделать? Обычно мы не в состоянии «проснуться» сами. Вот здесь-то и может помочь талантливый лидер группы, понимающий, что удовлетворение всегда приводит к неудовлетворенности. Работа без вызова и трудностей приводит к застою. Ничто не влияет на нашу жизнь в такой степени, как вопросы, которые мы задаем (или отказываемся задавать) себе о направлении развития нашей карьеры.

Попробуйте вспомнить, когда в последний раз вы были действительно воодушевлены своей работой. Что было источником этого вдохновения? Новая интеллектуальная провокация шефа? Особо сложная проблема клиента? Что заставило работать ваше воображение? И вообще, вы можете вспомнить такой момент, когда вам пришлось тянуться далеко за пределы того, что вы считали для себя возможным, и вы сделали то, что и не предполагали для себя реальным?

Размышления на эту тему должны помочь вам как лидеру группы задать сотрудникам такие вопросы:

1. Кто мы и что мы можем сделать?

2. Вокруг каких целей мы готовы сплотиться?

Главный признак, отличающий лучшие группы, — это их способность внушить своим членам принцип «100 из 100»: когда группа коллективно находит большой вызов, притяжению которого сама не может сопротивляться. Преследование такой цели позволяет командам достичь выдающейся эффективности.

Лидеры групп должны не только помогать каждому члену группы становиться более успешным, но и искать способы подбадривать всю группу для достижения таких целей, на которых она в ином случае не смогла бы и сфокусироваться.

Важная часть этого процесса — помощь людям в поиске смысла в их работе. Лайза Бейли, руководитель группы потребительских продуктов подразделения инвестиционного банкинга в Credit Suisse First Boston, рассказывает об этом так:

«Для нашей группы очень важно, чтобы каждый из нас - от аналитика до руководителя проекта - шире смотрел на нужды клиента. Мне нравится предлагать сотрудникам подумать над вопросом: «Что может заставить нашего клиента вскочить посреди ночи? Что его беспокоит и тревожит?»

Я хочу, чтобы мои люди поднялись над мелочами и попытались понять, что на самом деле происходит с клиентом и что для него на самом деле важно. Вся деятельность команды должна строиться на этом понимании: это помогает найти правильную бизнес-модель. Этот вопрос меняет все и сточки зрения, например, аналитика, который в одиннадцать часов вечера в пятый раз пересчитывает дисконтированный денежный поток, потому что понимает, как эта работа связана с той ценностью, которую мы должны принести клиенту. Ведь мы не просто выполняем очередной заказ, а, например, улучшаем балансовые показатели нашего клиента или помогаем ему выйти на новый рынок».

В книге “Beyond Knowing” («Не только знания») Патрик

и его соавторы выразили это так:

«Какие рычаги мотивации есть у вас для того, чтобы привлечь сердца и умы ваших людей? Какова причина существования вашей группы? Какой существенный вклад она вносит в дела фирмы, в дела отрасли, которую вы обслуживаете, или в дела своего профессионального сообщества?

Эти вопросы задает себе каждый из нас - и не только о том, что мы делаем, но и о том, почему мы это делаем и что может заставить нас выйти за пределы обычного, рутинного, общепринятого.

В чем состоит (и существует ли вообще) тот вызов, который заставляет нас добиваться чего-то необычного и замечательного?

Притягательный вызов - точный образ желательного состояния дел, который и вдохновляет вас. У группы должно быть чувство собственной необходимости или значительности. Когда конкурирующих целей

слишком много, усилия группы рассеиваются, и в конце концов индивидуальные цели начинают преобладать над коллективными.

Лучшие группы справляются с этим конфликтом, переключая своих членов с эгоистических целей на общие. Понятный и разделенный вызов - краеугольный камень для построения коллективной работы. Этот вызов может перевесить естественные тенденции преследования отдельными людьми своих личных целей или защиты ими своей территории. Люди вдохновляются на совместную работу тогда, когда они ощущают вызов, который имеет для них большое значение и с которым они не справятся поодиночке».

Лидер группы должен спросить:

1. Каких крупных достижений мы хотели бы добиться?

2. Какие сложные проблемы мы могли бы решить?