Майстер, Маккенна. Первый среди равных

Идея состоит в том, что, получив некоторые осязаемые результаты в течение ближайшего времени, ваша группа сможет набрать скорость и научиться чему-то, что даст ей шансы для дальнейшего прогресса.

4. Дайте добро на экспериментирование

Можете ли вы перечислить хотя бы пять-шесть небольших экспериментов, которые ваша группа ведет для того, чтобы изобрести какую-то новую ценность для клиентов, выйти на новые рынки, открыть новые источники доходов или создать новое знание? Чем больше экспериментов, тем быстрее ваша группа сможет понять, какие стратегии будут работать, а какие нет.

5. Используйте первые же успехи для поддержания движения

Напоминайте группе о том, какие ставки сделаны: как только нам брошен вызов, появляется решительность. Не надо сомневаться в том, что у ваших сотрудников хватит сил достичь того, чего они действительно хотят. Дело в том, что самые амбициозные люди хотят присоединяться не к фирме или группе, а к движению! К чему-то, что имеет большое значение, заставляет почувствовать свое отличие от других и дает возможность выйти за рамки привычного.

6. Постоянно ищите для сотрудников возможности «прыгнуть выше головы»

Будучи лидером, вы должны искать разнообразные возможности для своих людей: возможности решать проблемы, делать открытия, добиваться целей или искать пути справиться со внешним вызовом. И стараться сделать все это увлекательным.

7. Установите высокую планку ожиданий

Когда вы поставили выдающиеся цели, вам придется особо задуматься о своих возможностях. Каковы будут разумные ожидания относительно роста дохода в этом году? Группы очень редко превышают свои устремления, поскольку есть пределы того, что люди считают возможным. Сильное желание не может само по себе неожиданно сгенерировать набор необычных стратегий, но его отсутствие может привести только к подражательству.

8. Фокусируйтесь на волнении открытий

Лидеры рынков в каждой профессии становятся лучшими тогда, когда постоянно создают, нарушают и изменяют правила игры, развивая совершенно новые области практики либо совершая переворот в методах обслуживания существующих рынков.

Влияние лидера на то, чего можно ожидать от его людей, можно коротко охарактеризовать как «фактор аквариума». Рыбы вырастают большими или остаются маленькими в зависимости от размеров пруда, садка или аквариума, в которых они живут. Доктора могут влиять на успех лечения, управляя ожиданиями своих пациентов; ожидания учителей оказывают огромное воздействие не только на оценки, но и на IQ их учеников. Люди в вашей группе вырастут или останутся маленькими в соответствии с той атмосферой, которую вы создадите.

Глава 15

Энергично проводите совещания

Как провести хорошее совещание?

Когда люди говорят, что они ненавидят совещания, на самом деле они имеют в виду разочарование, связанное с просиживанием штанов на затянутых и непродуктивных собраниях. Люди ненавидят мероприятия, которые длятся часами без всякой пользы.

Совещания профессионалов чаще всего проходят дезорга-низованно. Выступающие говорят не по теме, обсуждаются тривиальные вопросы, и редко результатом бывает конкретный план действий. Как заметил один из наших клиентов:

«Маши совещания похожи на телевизионные мыльные оперы. Вы можете не появляться на них три месяца, но когда вернетесь - окажетесь точно в том же самом месте дискуссии».

Вот несколько признаков того, что со структурой и процедурами ваших совещаний что-то не в порядке.

— Совещания группы постоянно начинаются и (или) заканчиваются позже назначенного времени.

— Члены группы не приходят на них либо являются с каждым разом все позже и позже.

— Повестка дня, материалы и документы не распространяются заранее или же их не существует вовсе.

— В повестке дня намного больше пунктов, чем можно осмысленно обсудить.

— Лидер группы не подготовлен.

— Некоторым людям позволяется монополизировать дискуссию.

— Говорят только несколько членов группы, остальные смотрят в потолок.

— Люди перебивают друг друга или заводят параллельные разговоры.

— Ведутся длительные и разгоряченные дискуссии, но никаких решений не принимается.

— По результатам совещания не достигается ясного соглашения о том, кто, что и когда должен сделать.

— Обсужденные проекты не выполняются вовремя.

— Для тех, кто ничего не делает или ведет себя вызывающе, никаких последствий не наступает.

Цели совещания

Вы не можете позволить себе тратить время на собирание большого количества людей, если это никак не влияет на достижение поставленных перед ними целей. Чтобы справиться с ситуацией, бывает полезно обсудить с группой правила проведения совещаний. Мы предлагаем начать с обсуждения такого вопроса: «Какую пользу мы можем получить от проведения совещаний нашей группы?»