Майстер, Маккенна. Первый среди равных

Однако нездоровое, дисфункциональное поведение очень часто приводит к тому, что проблемы разрастаются. Мы все склонны избегать противостояний. И хотя всем известно, что нездоровый личный конфликт следует разрешать еще на стадии возникновения, многие не делают этого, предпочитая избежать конфронтации, даже если завтра дела пойдут хуже. В конце концов, думаем мы, у нас не хватает времени справиться с проблемами сегодняшнего дня, чтобы волноваться еще и о завтрашних.

Перспективы конфронтации с коллегой по поводу больного вопроса не доставляют нам удовольствия. Нас тревожит, что конфронтация может вызвать новые, более серьезные проблемы. Мы боимся возможной реакции другого человека («Если я с ним поссорюсь, то он испортит мне жизнь»). Мы можем чувствовать, что шансы на конструктивное

взаимодействие близки к нулю. Так что мы говорим себе: «Не стоит спорить».

Наиболее эффективный ход в этом случае — переговоры. Лидер группы выслушивает обе стороны, выявляет сферу общих интересов и пытается добиться взаимопонимания между сотрудниками. Стоит также воспользоваться советом Роджера Фишера и Вильяма Ури, авторов книги “Getting to Yes” («Как добраться до слова «да»): чтобы помочь разрешить конфликт, помогите людям сконцентрироваться на их долгосрочных интересах. Самый ценный совет, который может дать посредник, — напомнить сторонам, что их долгосрочный интерес состоит в поддержании отношений, а не в фокусировании на спорных вопросах.

Вот несколько шагов для разрешения конфликта.

1. Опишите словесно конфликт и наблюдаемое вами непродуктивное поведение.

2. Попросите каждого участника прокомментировать причины несогласия друг с другом.

3. Попросите каждого по очереди подытожить все, что он слышал от другого.

4. Попросите каждого по очереди идентифицировать точки согласия и несогласия.

5. Попросите ваших коллег предложить способы решения проблемы.

1. Опишите словесно конфликт и наблюдаемое вами непродуктивное поведение

«Мне кажется, что никто из вас не слушает друг друга, и для меня очевидно, что каждый из вас имеет твердую точку зрения на то, как выполнять этот проект».

Различия в нуждах, целях, ценностях, конкуренция за ограниченные ресурсы — все это потенциальные «спусковые крючки» для конфликтов. Лидер группы, надеющийся на разрешение межличностного конфликта, должен «выводить на белый свет» несогласие, едва оно становится заметным, и помогать вовлеченным в конфликт сотрудникам анализировать их отличающиеся точки зрения. Выводя ситуацию на всеобщее обозрение, формулируя ее суть в профессиональных терминах, а не в оценочных суждениях, и предлагая обсудить ее вместе, вы признаете, что конфликт является проблемой группы, а не отдельных людей. Если этого не сделать, никакой кооперации для его решения достичь не удастся.

Первый шаг состоит в том, чтобы заставить ваших коллег взглянуть объективно на то, как они взаимодействуют друг с другом. Ваш главный фокус должен быть на межличностных взаимоотношениях, а не на предмете спора. Вы должны рассмотреть их поведение, которое препятствует эффективному общению.

2. Попросите каждого участника прокомментировать причины несогласия друг с другом

«Давайте потратим пару минут на то, чтобы вы по очереди рассказали о своей точке зрения на происходящее.

В чем проблема и как вы ее воспринимаете? Что каждый из вас сделал такого, что стало причиной возникновения проблемы?»

Для разрешения межличностных конфликтов лидер группы должен слушать активно и должен быть способен услышать эмоциональные аспекты в том, что говорится.

Спокойно предложите каждому из них описать то, что они считают причиной конфликта. Не пытайтесь сейчас решить проблему — просто пригласите ваших коллег выяснить причины разногласий между ними. Многие конфликты имеют несколько причин, часто неоднозначных.

Джин Лебедум в книге “Managing Workplace Conflict” («Управление рабочими конфликтами») говорит, что существует четыре основные категории конфликтов.

1. По поводу фактов и данных. Базовое непонимание или неверная информированность — самый легкий для разрешения тип конфликтов.

2. По поводу процессов и методов. Ваши люди могут иметь одинаковые цели, но расходиться во взглядах на способы их достижения. Компромисс в этой ситуации также часто достижим.

3. По поводу предназначения. Ваши люди могут иметь разные цели и планы, в которых, однако, иногда можно найти совпадения.