Майстер, Маккенна. Первый среди равных

Секретарь одной из ведущих аудиторских фирм признавалась нам, что моральные отношения там настолько плохи, что обслуживающий персонал иногда начинает мстить тем людям, которые к нему плохо относятся: важнейшие факсы от ключевых клиентов не попадают на столы таких сотрудников.

У многих людей в их профессиональной жизни отсутствует любого рода признание или одобрение. Это верно как для старших сотрудников, так и для младших. Менеджеры часто попадают в ловушку, ища способы решения проблем, вместо того чтобы искать успехи, которые можно повторять. Это приводит к тому, что все сотрудники становятся слишком осторожными и отказываются от любого риска. У них теряются любые стимулы для решения жизненно важной задачи — постоянного поиска новых способов лучшего выполнения своей работы.

Вспомните, когда в последний раз кто-то нашел время, чтобы сказать вам, как он ценит вашу компетентность, доверяет вашим решениям или восхищается вашими способами решения проблем. Как это признание подействовало на вас? Ваш ответ достаточен для понимания того, насколько важна демонстрация признания успехов.

Итак, что же останавливает нас, когда мы хотим выразить признание? Одни думают, что это выглядит непрофессионально или слишком сентиментально. Другие испытывают страх близкого контакта с человеком. Многих людей (с обеих сторон) выражение признательности приводит в смущение.

Что же делать? Вот несколько рекомендаций.

1. Решите, какие действия должны быть одобрены.

2. Делайте это в подходящий момент.

3. Найдите подходящий способ и форму выражения признательности.

4. Общайтесь с каждым человеком в подходящей именно ему манере.

5. Разработайте для своей группы программу наград.

6. Подготовьте для своей группы отчет «Наши достижения».

1. Решите, какие действия должны быть одобрены

Будьте готовы выразить признательность члену команды, который:

— оказал клиенту услугу высочайшего качества;

— поддержал усилия других членов группы;

— приобрел новый навык;

— инвестировал свое время в изучение клиентской отрасли или группы клиентов;

— ясно и вовремя делился информацией и знаниями с остальными;

— анализировал рабочие процессы для того, чтобы их упростить, снизить издержки или исключить дублирование;

— взял на себя инициативу в решении проблемы;

— сделал больше, чем обещал.

2. Делайте это в подходящий момент

Нельзя слишком часто говорить людям, что вы цените их способы решения проблем или выполнения какой-то деятельности: ваши похвалы могут потерять свою эффективность и показаться неискренними или даже манипулятив-ными. Так что делайте это только тогда, когда чувствуете, что обстоятельства оправдывают это.

3. Найдите подходящий способ и форму выражения признательности

Существуют ли нефинансовые способы признания эффективности и достижений — как профессиональных, так и личных? Рассмотрите вот этот список.

1. Одобрение.

2. Благодарность.

3. Предоставление автономии.

4. Большее вовлечение в дела группы.

5. Личный интерес и поддержка старших сотрудников.

6.Публичное признание заслуг.7.

Известность (внутри офиса и за его пределами).8.Контакты.9.Доступ к информации.10.Доступ к дополнительным ресурсам.11.Быстрый отклик (доступ к руководителю).12.Поддержка при выполнении задач.

13.Титулы и звания (официальные и неофициальные).14.Специальные роли или назначения.15.Вызов.16.Значительность.

Каждый из этих пунктов является нефинансовой «валютой», на курс которой лидер группы может влиять и которую он может использовать для вознаграждения. Конечно, есть опасность, что лидера могут заподозрить в политиканстве или потакании фаворитам. Однако наш список показывает, что в «кошельке» лидера может быть достаточно «банкнот» для вознаграждения и выражения признательности. Лучшие лидеры групп умеют пользоваться всем этим набором «валют», адаптируя их к личности каждого сотрудника.

Питер Фридес, бывший генеральный директор Hewitt Associates, предупреждает, что индивидуальное признание и награды следует использовать осторожно, поскольку они разрушают командный дух, если выделяют одного человека за то, что было достигнуто всей командой. Он подчеркивает, что существование индивидуальных наград само по себе может создать ситуацию внутренней конкуренции вместо сотрудничества.

Джереми Сильверман работал в Bain & Со. (одна из ведущих форм по стратегическому консультированию) двенадцать лет. Он вспоминает: