Читаем Мастерство продажи полностью

Отсутствие терпения (желание поскорее «блеснуть» собой и своим продуктом).

Лень (не хочется утруждать себя чужими рассказами, хочется отчеканить зазубренную презентацию и начать «обрабатывать» клиента).

Неинтересно (для того чтобы слушать, необходимо закрыть свой рот, что совсем непросто).

Наличие собственного мнения (что нового может рассказать клиент, я и так уже все знаю).

Ниже приводятся основные советы, позволяющие улучшить умение человека слушать. Но сразу хочу предупредить вас: не существует пилюли обеспечивающей выполнение этих рекомендаций, все зависит только от вашей самодисциплины.

• Не прерывайте и не перебивайте собеседника. Понимаю, хочется проявить свою осведомленность, но дайте человеку закончить свою мысль. Прервать на полуслове – это то же самое, что сказать человеку: «Хватит говорить, теперь послушай меня, мое мнение важнее». К тому же тишина стимулирует людей продолжать говорить. Выслушивайте клиента, и он будет стараться заполнить тишину, продолжая отвечать на заданный вами вопрос.

• Не смотрите на часы, беседуя с клиентом. Если вам надо посмотреть на часы, сделайте это незаметно. В противном случае клиент интерпретирует этот жест как отсутствие интереса к нему и как желание поскорее от него избавиться.

• Не заканчивайте предложение за собеседника. Даже если вы знаете, что сейчас прозвучит, дайте клиенту полностью высказать свою мысль. То же самое относится к анекдотам и шуткам. Прервав человека, начавшего рассказывать анекдот, словами: «Это я слышал», вы отбиваете у него всякое желание продолжать общаться с вами.

• Задав вопрос, дождитесь ответа . Я не знаю, как лечить людей от этого «заболевания», но очень многие задают вопрос и сами же на него отвечают. Я спрашивал нескольких продавцов, почему они так поступают, и они во всем винили возникающую паузу. Но пауза – это хорошо, значит, клиент обдумывает ваш вопрос, он ведь не должен выдавать ответ моментально. Я понимаю, пауза нервирует, полминуты кажутся вечностью, но раз уж вы задали вопрос, то будьте добры, дождитесь ответа.

• Примите соответствующую позу. Не разваливайтесь на стуле, говоря тем самым клиенту: «Ну рассказывай, я тебя слушаю». Сидите прямо, наклонитесь слегка вперед. Наклон вперед свидетельствует о заинтересованности человека.

• Покажите собеседнику, что вы слушаете его:

Поддерживайте визуальный контакт. Даже если вы внимательно слушаете собеседника, а при этом смотрите куда угодно, но только не на него, он сделает единственный вывод – вам неинтересно и вы его не слушаете.

Повернитесь к собеседнику лицом. Беседовать с клиентом, повернувшись к нему боком или спиной, а лицом к компьютеру или к чему угодно, просто некрасиво. Беседуя с клиентом, развернитесь корпусом к нему, поворота головы недостаточно.

Кивайте. Это очень эффективный способ показать собеседнику, что вы его слушаете и понимаете. Но не надо специально кивать каждые 30 секунд; соглашаясь или понимая, о чем говорит наш собеседник, мы киваем произвольно. Кстати, кивая слишком часто, вы сообщаете собеседнику, что ваше терпение закончилось и ему пора закругляться.

Установите вербальную обратную связь. «Да, ага, хм, ух ты, ого» и т. д. – все это вербальная реакция, подтверждающая, что мы слушаем нашего собеседника. Она приобретает особое значение при общении с клиентом по телефону. Признаюсь вам, со мной несколько раз случалось следующее: общаюсь с клиентом по телефону, он вдруг затихает, а я непроизвольно начинаю дуть в трубку и спрашивать: «Алло, алло вы меня слышите?» Клиент отвечает: «Слышу, слышу». Неловкая ситуация... Всем нам необходимо подтверждение того, что нас слушают, и наши клиенты не исключение.

Задавайте уточняющие вопросы. Если вам что-то неясно или вы не уверены, что правильно поняли клиента, не стесняйтесь – задавайте уточняющие вопросы, Вы не покажетесь глупым или непонятливым, а произведете впечатление человека, старающегося не упустить важные моменты беседы.

Существует множество уточняющих вопросов, например:

Вы имеете в виду, что...

Правильно ли я вас понял...

Поясните, пожалуйста...

Вы хотите сказать...

Почему? (один из мощнейших уточняющих вопросов).

• Не поддавайтесь соблазну опровергать новую для вас информацию. Люди предпочитают спорить и, брызгая слюной, убеждать другую сторону в своей правоте. Если вы услышали от собеседника что-то не соответствующее вашим убеждениям или отличное от ваших представлений, не накидывайтесь на него и не обороняйтесь, отстаивая свою точку зрения. Лучше просто спросите:

Откуда у вас такие сведения?

Почему вы так считаете?

Чем объясняется ваша позиция?

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Эффективный Черчилль
Эффективный Черчилль

Уинстон Леонард Спенсер Черчилль — фигура мирового масштаба. Впервые избранный в парламент в 1900 году, он фактически определял политику Великобритании вплоть до середины XX века. Этому человеку было, что рассказать своим современникам и их потомкам — вот почему он стал автором многотомных исторических трудов. В 1953 г. за «высокое мастерство произведений исторического и биографического характера, а также за блестящее ораторское искусство, с помощью которого отстаивались высшие человеческие ценности» он был удостоен Нобелевской премии по литературе.…Но прежде всего Черчилль был блестящим менеджером, умевшим организовать и свою собственную работу, и работу своих подчиненных. Без этого умения не было бы ни Черчилля-политика, ни Черчилля-писателя, ни Черчилля-человека, сказавшего однажды британцам: «Мне нечего предложить вам, кроме крови, труда, пота и слез…», ибо иного пути к победе, в чем бы она ни заключалась, нет.

Дмитрий Львович Медведев

Маркетинг, PR / Биографии и Мемуары / Управление, подбор персонала / Документальное / Финансы и бизнес