Менеджмент на скорость

Я – очень прагматичный менеджер и считаю, что любая теория должна приносить пользу. Все менеджерские понятия должны превращаться в эффективные инструменты. С организационной структурой – так же.

Процесс планирования организации – это целенаправленное выстраивание структур, процессов, систем вознаграждения и практической деятельности сотрудников, направленное на создание эффективной организации, способной к реализации стратегии бизнеса. Организация – не самоцель, а инструмент решения стратегических задач бизнеса[10].

Наблюдая, как происходит построение организационной структуры, я чаще всего вижу одни и те же грабли. Признаюсь: я, как и многие, также периодически наступаю на них. Конечно, хорошо, если грабель вовсе не будет, но руководитель – живой человек, а компания – живой организм. Все живое постоянно развивается и может ошибаться. Но хорошо бы уметь вовремя замечать опасности, включать осознанность и корректировать решения.

Совсем новый проект – так же как и проект, который динамично развивается, – требует постоянной осмысленной работы с организационной структурой. Я составила себе шпаргалку самых частых ошибок руководителя. Уверена, пригодится и вам.

1. Организационной структурой не занимаются.

Она формируется «как придется», ее описанием и формализацией заведует условный отдел кадров и только с целью соответствия друг другу центров ответственности, локальных актов и кадровых документов. Особенно это характерно для стартапов: первые сотрудники делают всю работу, распределение обязанностей стихийное, структурные подразделения образуются не пропорционально задачам, а в соответствии с возможностями людей. Даже когда компания развивается и растет, структура продолжает строиться по принципу «затыкания дыр».

2. Организационная структура не соответствует стратегии компании.

Компания, нацеленная на инновации и высокую скорость внедрения, вполне может иметь жесткую иерархическую вертикальную структуру, которая подходит личности лидера, но совершенно не работает на реализацию стратегии.

Разработка организационной структуры – это задача стратегического уровня. Она должна соответствовать стратегии. Кроме того, при разработке и корректировке долгосрочной и среднесрочной стратегии ее стоит пересматривать и проверять на соответствие.

3. Организационная структура строится под людей, а не под задачи.

Например, когда талантливому руководителю по продажам, который показывает успехи в административной работе, переподчиняют административный отдел. Обоснование – он справится, и у нас нет другого менеджера, способного навести там порядок. Сознаюсь – это и мой главный управленческий «грех».

4. Организационная структура не тестируется и не обсуждается.

В ее разработке участвует, как правило, всего пара человек, а иногда решение принимается руководителем единолично. Потом это решение «обрушивается» на компанию. Проблемы в этом случае неизбежны. А проблемы и препятствия организационного характера не только тормозят результат – они отравляют команду. Без поддержки ключевых сотрудников очень сложно внести организационные изменения.

5. Организационная структура адаптируется к новым обстоятельствам.

Компания растет, расширяется, меняет вектор развития. В какой-то момент может произойти слияние или поглощение. В этом случае запоздалые или вовсе отсутствующие изменения организационной структуры приводят к дезинтеграции и конфликтам. Нет ничего хуже, чем ситуация, когда компания разбивается на несколько лагерей: «старые» и «новые», «команда молодости нашей» и «команда мечты». В моей практике, к сожалению, тоже была такая история. О единстве, эффективности и высокой скорости процессов в этом случае не может быть и речи!

6. Структура меняется для решения проблем, а не для достижения целей.

Создается структурное подразделение для проблемного сотрудника, попрощаться с которым невозможно. Или конфликт между коммерческим директором и талантливым менеджером по маркетингу приводит к переподчинению менеджера по маркетингу другому руководителю. Такие решения – бомба замедленного действия. Если они все же принимаются, надо создавать компенсаторные механизмы, снижающие риски. Но, как правило, об этом никто не думает. Система работает только целиком, а такие изменения приводят к нарушению ее целостности.

7. Недостаточное исследование проблем.