Менеджмент на скорость

В последнее время стало принято говорить о неэффективности иерархических структур[11]. Я наблюдаю повальную борьбу с иерархией – горизонтальные модели считаются более эффективными. Это распространенное убеждение.

Но если компания плохо функционирует в иерархической структуре, это не значит, что ей не нужна иерархия и она станет эффективной в горизонтальной модели. Нужно разбираться в причинах и находить решения, а не подменять понятия.

На самом деле любая организационная структура – это иерархия. Даже самая бирюзовая и самая горизонтальная. Иерархия определяется должностными обязанностям, распределением ресурсов, ответственностью за результат, подчиненностью, правом принимать на работу и увольнять. Такая иерархия должна быть всегда. Иначе будет хаос и беспорядок, а правая рука не будет знать, что делает левая.

8. Чрезмерное участие руководителя.

Особенно если руководитель и основатель – одно лицо. Руководитель боится отпустить контроль и вмешивается в каждое решение и каждую задачу. Он становится «узким горлышком» компании, замыкает центр власти на себе.

9. Самая главная ошибка – отсутствие системного подхода и концентрация лишь на очевидных и масштабных проблемах.

Каждый руководитель понимает или чувствует интуитивно, что реорганизация – очень рискованный и болезненный вопрос. Это сложно, требует времени и ресурсов, ведь приходится рассматривать множество вариантов, договариваться, находить компромиссы. Почти всегда присутствует риск дезинтеграции, конфликтов, распрей, борьбы за власть и это только вершина айсберга.

В результате, руководитель берет самые сложные и очевидные проблемы, изменяет структуру и она становится еще более запутанной, сложной и еще меньше соответствует стратегии.

Что такое «хорошо»

Так что же делать? Как превратить организационную структуру в инструмент скорости и эффективности?

Простого ответа здесь нет и не будет. Не получится выбрать одну из моделей, нарисовать красивую схему и получить организационный оргазм. Для каждой уникальной компании и, что еще важнее, для каждой стратегии придется изобрести собственную структуру, создать свой собственный «велосипед».

В зависимости от типа взаимосвязей выделяют шесть основных разновидностей структур управления:

1. Линейная.

2. Функциональная.

3. Линейно-функциональная.

4. Матричная.

5. Дивизиональная.

6. Комбинированная.

Что же такое «хорошая» организационная структура? Вне зависимости от выбранной модели, хорошая организационная структура:

1. Фиксирует распределение управленческих задач.

Это значит, что структура работает на достижение главной цели и решение задач. Задачи, в свою очередь, соответствуют обязанностям, а обязанности подкреплены полномочиями. Структурное подразделение и его руководитель обеспечивают определенную совокупность задач. Совокупность задач подкрепляется ответственностью руководителя. Ответственность определяется измеримыми показателями на входе, выходе и внутри процесса, за который он отвечает.

2. Определяет подотчетность и структуру ответственности.

Подотчетность может принимать форму:

• непосредственного руководства, когда вышестоящий руководитель поручает задачи и контролирует их выполнение, принимает кадровые решения и оценивает результаты работы;

• наблюдения, когда руководитель согласует действия подотчетных ему подразделений с наблюдателем. Например, руководитель государственного предприятия осуществляет полное руководство и одновременно отчитывается об основных достижениях, согласует существенные решения с куратором – наблюдателем.

3. Определяет роли направлений деятельности, конкретных подразделений и лидеров в достижении целей бизнеса.

Формируя организационную структуру, нужно определить два основных центра:

• Центр прибыли. Это может быть коммерческая служба, продукт, рынок или даже территория. В отеле зачастую два основных центра прибыли – коммерческая служба отеля и ресторан.

• Центр издержек. Это контролирующие или обслуживающие подразделения, отдел управления качеством, бухгалтерия, отдел внутреннего аудита.

Помимо двух основных центров, иногда выделяют еще два[12]:

• Центр продвижения. По сути – это тоже центр прибыли, но с тем отличием, что прибыль исходит от внутренних клиентов и при сниженных ценах.

• Центр обслуживания. Его тоже можно отнести к центру издержек, ориентированному на внутреннего клиента. Подразделения этого центра оказывают поддерживающие услуги для компании, и даже при нулевой прибыли эти издержки не включены в себестоимость. Например, служба снабжения или хозяйственная служба, обеспечивающая уборку территории.

4. Создает условия для достижения цели.