Менеджмент на скорость

Основной целью любого коммерческого предприятия является прибыль. Значит, во главе структуры должны стоять центры прибыли. Вся структура должна работать на их обеспечение и защиту. Не на их контроль, не на потребление ресурсов, которые центр прибыли создает, а на поддержку и обеспечение центра прибыли. И очень хорошо, когда центры прибыли в структуре образуют большие блоки доходности – это усиливает результат.

• Центр прибыли может подчиняться только центру прибыли.

• Центр затрат – центру затрат или центрам продвижения и обслуживания.

• Все центры могут подчиняться центру прибыли.

5. Работает на уровне системы.

Любые организационные изменения должны работать не на уровне процессов, а на уровне системы. Учитывать свойства и закономерности системы важно уже при построении организационной структуры.

Важно помнить, что структура – это форма, а система – содержание. Ни в коем случае нельзя изменять форму, не учитывая содержание.

Чтобы упростить для себя понимание этого вопроса, достаточно прописать следующие моменты:

• Как изменение отдельных частей повлияет на всю систему целиком?

• Какие изменения нужно произвести в частях системы, которая не претерпела организационных изменений?

• Как расширение/ограничение организационной структуры повлияет на систему? Не уменьшит ли это ее устойчивость (ведь любая система имеет оптимальный размер) или нужно менять систему целиком?

• Каким образом можно ускорить возвращение равновесия системы после внедрения организационных изменений?

6. Соответствует стратегии.

Отвечает на вопрос «почему», а не на вопрос «как». Реализацию стратегии необходимо подкреплять структурой. Должны быть четко указаны направления деятельности и определена ответственность руководства. Структура должна отражать способ расчета прибыли и контроль расходов.

В зависимости от стратегии структура может быть построена вокруг:

• Продукта. Самая распространенная история: продукт или продукты ставятся во главу структуры и определяют ее. Так, в отеле два основных «продукта» – услуги отеля и услуги ресторана. Если отель обладает залами для проведения мероприятий, их становится три.

• Рынка сбыта. Например, у предприятия по производству пищевых красителей было три различных рынка: массовые производства, производители продуктов здорового питания и рынок готовой продукции (виноградный сок, который образовался в процессе производства и продавался как готовый продукт).

• Технологии. Например, компания владеет тремя различными технологиями, каждая из которых является базой для новых разработок и производства новых продуктов. В этом случае организационная структура может быть построена по принципу разделения технологий.

• Географии. Уместно для компаний с разветвленной региональной сетью, если условия работы в разных регионах существенно отличаются друг от друга.

Структура может быть любой: горизонтальной, вертикальной, бирюзовой, иерархической. Важно, чтобы она была выстроена с учетом вышеизложенных критериев и работала на результат. Для того чтобы информация стала инструментом, предлагаю чек-лист, в котором гармонично объединены все необходимые элементы для создания индивидуальной системы.

Чек-лист проверки организационной структуры

Разработка и внедрение организационной структуры

1. Для работы я использую шаблон, который вы сможете адаптировать для себя. Это удобно в том числе для командной работы.

2. Далее мы составляем пошаговый план по каждому пункту, последовательно отвечая на вопросы, прописывая, конкретизируя и выписывая отдельные моменты в списки.

Стратегия

• Определите ключевые стратегические цели.

• Ответ на вопрос «почему?» должен стать во главу структуры.

• Определите, что станет ключевым центром прибыли.

• Определите центр затрат, центр продвижения и центр обслуживания.

• Определитесь с уровнем иерархичности.

Структура

• Определите центры власти.

• Определите центры ответственности.

• Определите прямую и функциональную подчиненность.

• Объедините все центры прибыли в один или несколько потоков.

• Убедитесь, что центры прибыли находятся в подчинении центрам прибыли.

• Убедитесь, что структурные подразделения, окружающие центры прибыли, поддерживают их и содействуют достижению результата, а не «оттягивают» ресурсы.

Принятие решений

• Убедитесь в том, что проблема тщательно изучена, ее причины найдены.

• Убедитесь, что в принятии решений задействованы ключевые сотрудники, центры власти и лидеры мнений.

• Для поиска решений и облегчения дальнейшего внедрения проведите стратегическую сессию или семинар.

• Убедитесь, что при принятии решений были учтены особенности, структура и закономерности системы.

Разработка организационной структуры

Внедрение

• Протестируйте решение до его внедрения (см. главу 5)

• Разработайте дорожную карту и определите контрольные точки внедрения.