Менеджмент на скорость

Ценности компании – это набор значимых вещей, принципов и явлений, который декларирует руководство и поддерживает большинство сотрудников.

Ценности формируются из нескольких источников:

• Декларация менеджмента – то, что руководитель говорит, объясняет, показывает.

• Действия менеджмента – то, что руководство делает. Поступки и решения могут отличаться от заявленных ценностей. Например, руководитель заявляет, что развитие и инновации – ценность, при этом компания никак не поддерживает новые идеи, не замечает и не развивает таланты. Если сравнивать силу воздействия слов и дела, то второй фактор, безусловно, сильнее влияет на ценности компании. Именно решения и действия руководства определяют ценности компании.

• Опыт взаимодействия работников, в результате которого ценности как бы кристаллизуются из культуры, поведения и опыта.

• Общие социальные ценности. Например, открытость и прозрачность стали ценностями не так давно. Еще пару лет назад в приоритете были защита информации и конфиденциальность.

• Правила игры на рынке. Например, на высококонкурентных рынках может превалировать ценность «победить любой ценой», а не «сотрудничать».

Заявить о ценностях недостаточно. Люди будут всегда больше доверять своему опыту, чем декларациям и красивым формулировкам.

И ценности – тоже в систему!

Построение системы ценностей можно разделить на четыре этапа.

1. Определение. Этап сбора и анализа информации. Здесь отвечают на вопросы: «Что нас объединяет?», «Что для нас важно?», «К чему стоит стремиться для того, чтобы цели были достигнуты?» Все ответы должны быть проверены на релевантность миссии и соответствовать глобальным задачам. При этом ценности могут быть разными. Для одних компаний главной ценностью являются клиенты, для других – сотрудники, для третьих – лидерство на рынке, для четвертых – скорость и так далее.

При определении ценностей стоит помнить, что они должны быть:

• конкретными,

• измеримыми,

• связанными со стратегией компании,

• основанными на здравом смысле и принципе достаточности.

В противном случае ценности будут раздражать работников, восприниматься как фальшивые, неискренние, декларативные. Ценности должны быть такими, чтобы каждый четко понимал: кто важен и ценен для компании и что; что она хочет оберегать, поддерживать и защищать; на что компания будет тратить время и ресурсы.

Этапы построения системы ценностей

Почувствуйте разницу между «люди – наша ценность» и «мы ценим людей, которые развивают себя и компанию». Ценности должны быть сформулированы четко и недвусмысленно, ведь именно они будут ложиться в основу принятия решений и определения приоритетов.

2. Трансляция. На этом этапе менеджмент договаривается о едином понимании и единой трактовке ценностей для всех сотрудников. Ценности не изменятся просто так, сами по себе. Ценностные изменения требуют усилий, адаптации системы управления, иногда изменения бизнес-процессов. Если такие усилия не предпринимаются, озвученные ценности утрачивают для сотрудников всякий смысл, а руководство теряет один из возможных рычагов управления.

На этапе трансляции нужно быть предельно честным и избегать:

• формального подхода. Нужны ценности? Разберемся, поручим департаменту развития, пусть напишут! Иногда ценности разрабатывают внешние консультанты. Очевидно, что в этом случае такие «тексты» не будут иметь эмоциональной значимости и вместо мотивации вызовут раздражение и скепсис.

• избыточных внешних атрибутов. Если весь офис увешан флагами и у каждого работника на телефоне «корпоративный гимн» – это еще не значит, что ценности работают. Скорее наоборот, такая подмена «замыливает» глаза руководителю и не приносит полезных результатов.

• заезженных формулировок, штампов. Когда сотрудник в сотый раз слышит про «стать лидером», «клиент всегда прав» и прочее, у него происходит психологическое вытеснение. Эти фразы перестают нести смысл и иметь хоть какую-то значимость.

Заигрывать с людьми и их ценностями – опасно. Излишнее внимание к культивации определенных явлений может незаметно привести к серьезным проблемам. Например, излишнее культивирование сплоченности может привести не только к формированию дружного коллектива, но и к падению дисциплины, развитию вседозволенности и отсутствию стремления к упорному труду.

3. Закрепление ценностей на уровне конкретных практик, правил, норм и корпоративных традиций, которые регламентируют поведение работников при выполнении должностных обязанностей, деловом взаимодействии друг с другом, межличностном общении.

4. Оценка эффективности изменений. Метрики для измерения результата у каждой компании будут индивидуальными. Важно, чтобы ценности работали на стратегию и главную цель. Помимо основных результатов, стоит оценить и качество самого внедрения, ответив на вопросы:

• Как команда понимает ключевые ценности?

• Одинаковое ли понимание ценностей на различных уровнях менеджмента?