Менеджмент на скорость

• Есть ли у команды полная ясность относительно ключевых факторов успеха компании?

• Как команда представляет себе ежедневные шаги и операции для достижения цели на основе ценностей?

Как воздействовать на ценности? Что делать?

1. Подавать пример. Ценности и культура во многом зависят от лидера. Собственный пример – самый действенный метод управления по ценностям. Личный пример – это прежде всего поступки, соответствующие ценностям, и только во вторую очередь – слова. Важно отсутствие двойных стандартов и предвзятости.

2. Сохранять позитивную, поддерживающую и созидательную атмосферу в компании. Если не поддерживаются общечеловеческие ценности – никакие корпоративные ценности работать не будут.

3. Развивать коммуникации. Свободное течение информации, условия для открытой и быстрой обратной связи, развивающие и открытые коммуникации между руководителем и командой позволяют прояснить ценности работников и внедрить в умы ценности компании.

Ценности – мощный работающий инструмент тогда, когда высокие материи поддерживают устойчивый фундамент и вдумчивое отношение. Управление по ценностям не является альтернативным подходом, замещающим управление по целям, например. Это следующая ступень, которая в разы повышает скорость организации, помогает ей становиться более гибкой и адаптивной. Ценности обеспечивают высокую лояльность персонала, я бы даже сказала, его приверженность и преданность компании. А это, в свою очередь, обеспечивает устойчивость бизнеса в неустойчивом мире.

Глава 13

Скорость доверия

Эта глава, как и две предыдущие, – о внутренней культуре и людях в компании. И не потому, что я люблю культуру и очень люблю людей (так и есть). Дело в том, что сейчас управлять культурой означает управлять компанией. Это не пустые слова. Элементы культуры превращаются в инструменты менеджмента. И это очень интересная трансформация.

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК СТИВЕН КОВИ ПОДСТАВИЛ КИРУ ЗАХАРОВУ

Несколько лет назад я организовала для команды мотивирующую поездку на форум со звездными спикерами. Мы слушали выступление Стивена Кови-младшего. Он говорил о доверии. Стоит сказать, что на тот момент в нашей команде были напряженные отношения (мне пришлось внедрить еще один уровень контроля, не все в команде понимали, зачем, избыточный контроль раздражал коллег, некоторые открыто обижались).[27]

После выступления команда в прямом смысле атаковала меня: «Ну вот видите! Вы должны доверять нам!», «Доверие меняет всё!» и так далее.

«Доверие не отменяет контроля», – отвечала я. А вечерами усаживалась за книги…

Этот разговор заставил меня хорошенько задуматься о том, как я строю доверительные отношения, как это влияет на результативность – мою личную и моей команды. Я начала искать решения: что делать, чтобы контроль не нарушал доверия, и как разобраться со множеством сопутствующих вопросов.

Я посмотрела на свой опыт и поняла – действительно, там, где я доверяла команде, а команда мне, мы «топили, как ракета». Там, где доверия не было, процессы затягивались. Я собирала бумажки, фиксировала задачи в протоколах, собирала подписи. И этот процесс был взаимным.

Работа над вопросами доверительных взаимоотношений позволила мне обобщить свои знания и опыт, научиться новому – и в итоге превратить все в систему управления доверием в компании.