Менеджмент на скорость

Самая страшная формулировка к увольнению – «утрата доверия». Звучит как некая точка невозврата. Да и в личной жизни мы привыкли думать, что утраченное доверие не вернуть. Но всё поправимо. Даже в сильно запущенных случаях, когда в компании присутствуют одновременно все вышеперечисленные симптомы. Восстановить доверительные отношения, так же как построить их с нуля, – непросто, но возможно.

Как же построить культуру доверия в компании? Культура менеджмента, а в конечном итоге, культура всей компании формируется от культуры лидера. Поэтому отвечу на вопрос одним предложением: «Культуру доверия можно построить в целостной, постоянно развивающейся компании со стратегическим подходом и прозрачной историей успеха – при условии, что декларируемые ценности поддерживаются лидером, его решениями и поступками».

Есть пять основных условий, при которых такая культура становится возможной.

1. Миссия, ценности и стратегия. Невозможно доверять друг другу, когда непонятно, куда и, что важнее, зачем мы идем.

Доверие должно стать важной ценностью компании (пусть даже не декларируемой открыто, но встроенной в систему ценностей, а главное, культуру организации. В предыдущих главах мы подробно говорили об этом, и все же повторюсь: никакие ценности не будут работать, если они неискренние, если реальные намерения руководства компании отличаются от декларируемых. Они не будут работать, даже если инвестировать в их продвижение миллионы рублей и сотни часов.

Фундамент культуры доверия

Транслировать истинные ценности и намерения – крайне важно. Если в компании высокая конкуренция, незачем говорить о сотрудничестве. Честнее и проще договориться о правилах игры и четко им следовать. В этом случае можно построить культуру доверия даже на «сомнительных» ценностях.

2. Целостность.

Доверять можно целому, понятному и открытому. В главе про целостность мы рассматривали влияние организационной структуры на процессы и результат. Можно доверять только тому, что определено, и только тогда, когда правила игры понятны, система поддерживает тебя, когда полномочия и ответственность четко распределены и понятны всем участникам процесса.

3. Результаты. Доверяют тем, кто умеет достигать результата. Некомпетентным неудачникам – нет. При этом результаты должны быть достигнуты понятными и «экологичными» способами. Необходимо создавать такую историю достижений компании, которой сможет гордиться каждый ее сотрудник.

4. Непрерывное развитие. Поддержка развития, управление талантами, «работа над ошибками», поддержка решениями и ресурсами.

5. Лидер, а не начальник.

Культура доверия должна всячески поддерживаться лидером, его поступками и решениями. Лидер должен уметь говорить прямо, демонстрировать уважение, создавать прозрачность процессов. Также сильному лидеру необходимо умение признавать и исправлять ошибки, поддерживать свою команду и проявлять к ней лояльность. Лидер должен быть компетентным и уметь достигать результата, совершенствуя себя и развивая команду. Быть непредвзятым и смотреть правде в глаза, прояснять ожидания и брать на себя полную ответственность. Лидер умеет слушать, выполняет свои обязательства и распространяет вокруг себя доверие.

Интересное исследование провел Пол Зак[29]. Проанализировав атмосферу доверия внутри компании и ее влияние на вовлеченность и эффективность работы, он обнаружил, что за чувство доверия у человека отвечает гормон окситоцин, выработку которого можно стимулировать различными действиями и поведением. Поэтому, если выше мы рассматривали доверие на уровне организации, то сейчас я предлагаю посмотреть на него с точки зрения межличностного общения, правила которого вполне могут стать правилами организации.

Как поступать, чтобы вызвать доверие?

1. Отмечайте достижения открыто, учитывайте не только формализованный KPI, но и личные достижения сотрудников. Каждый месяц мы выбираем лучшего сотрудника, каждый квартал – лучшего менеджера. Из них выбираем лучших в году. Помимо призов и премий, победители получают признание и набор дополнительных привилегий.

2. Поддерживайте азарт, обеспечивайте состояние потока (подробнее в главе 19) – ставьте посильные, но сложные задачи и своевременно обеспечивайте качественную обратную связь.

3. Предоставьте членам своей команды свободу в выборе методов решения задачи в рамках корпоративных правил.

4. Поощряйте самостоятельность – «свобода в обмен на ответственность».

5. Информируйте, давайте обратную связь как можно быстрее.

6. Выстраивайте отношения целенаправленно.

7. Помогайте команде развиваться.

8. Признавайте слабые места и ошибки.