Менеджмент по-Суворовски. Наука побеждать

У нас, опять-таки к сожалению, компании, в которых существуют реально работающие, а не формальные системы обучения, можно пересчитать по пальцам. Более того, старшие руководители даже не считают своей непосредственной обязанностью развивать подчиненных. На Западе и в Японии в этом отношении дела обстоят куда лучше. Стоит ли удивляться, что по производительности труда мы от них значительно отстаем, даже если начинаем работать на новейшей технике.

Таким образом, система профессиональной подготовки, как и все другие сферы деятельности Суворова, носила комплексный, всеобъемлющий характер, пронизывая возглавляемые им организации сверху донизу, на всех уровнях, при всем при том будучи простой, максимально конкретной и приближенной к реальной боевой обстановке. Французский офицер Габриэль Пьер Гильоманш-Дюбокаж, долгое время находившийся при Суворове, так писал о его системе обучения: «Нужно ли после этого удивляться о причинах непобедимости войск Суворова? Последний из солдат, попавший в сферу его влияния, узнавал и практически, и теоретически боевое дело лучше, чем теперь его знают в любой европейской армии. Для его солдата не было неожиданностей в бою, ибо он испытал в мирное время самые тяжелые из боевых впечатлений, не могло быть ничего непонятного из того, что делалось в бою, ибо во всем военном деле он имел основательное теоретическое представление. А если человек выдержан так, что его ничем удивить невозможно, если он при этом знает, что делает в своей скромной сфере, – он не может быть побежден, он не может не победить»[45].

Давайте подумаем: что из этого суворовского опыта мы можем использовать в бизнес-практике?

Если речь идет о принципах и самом подходе, то практически все. В особенности же – создание той самой культуры постоянного совершенствования и развития, которую так мастерски создавал Суворов везде, где только появлялся. У великого полководца учились и брали с него пример не только русские, но и венгры, сербы, австрийцы, французы, англичане. Известно, что Суворова боготворил английский адмирал Горацио Нельсон, очень многое взявший для себя из суворовской военной системы, равным образом как и наш соотечественник и коллега Нельсона – адмирал Федор Федорович Ушаков. Здравый смысл, личный пример, постоянное стимулирование отличившихся в обучении как в лучшую, так и в худшую сторону, – это как раз то, чему в первую очередь стоит научиться у Суворова нашим руководителям всех уровней.

Вернемся к его базовым принципам, которые мы уже анализировали: 1) обучение действием; 2) необходимость учить именно тому, что нужно в бою; 3) доводить исполнение элементов того или иного процесса до автоматизма; 4) делать поставленные задачи максимально понятными для подчиненных.

Если фразу «Необходимость учить именно тому, что нужно в бою» изменить на «Учить именно тому, что более всего необходимо сейчас для эффективной работы», то этот принцип можно смело ввести в практику менеджеров всех уровней. Ну а самое главное – сделать их ответственными за обучение и развитие своих сотрудников и строго спрашивать с них за результаты.

Конечно же, не у всех руководителей есть такой огромный учительский талант, каким обладал Александр Васильевич. Но ведь и в суворовских войсках далеко не все могли им похвастать, однако Суворов сам наставлял офицеров и капралов и личным примером учил их обучать подчиненных. Сейчас, когда существуют специальные тренинги для руководителей по обучению сотрудников на рабочем месте, задача упрощается.

Суворовские принципы: учить персонал самыми простыми методами, в обстановке, максимально приближенной к реальной ситуации, и доводить исполнение элементов до автоматизма – должны стать базовыми при проведении тренингов для всего персонала, завязанного на взаимодействие с клиентами. Тренировать нужно персонал всего фронт-офиса, включая сервисные структуры. Очень важно научить руководителей целенаправленно использовать весь спектр учебных методов при обучении действием, обязательно включив навыки развивающей обратной связи и методы «разбора полетов».

Кадровый дефицит и глобальный экономический кризис вновь остро поставили перед нами проблему наставничества, в то время как советский опыт, накопленный в этой сфере, во многом оказался утраченным. Да и взять, если честно, из него можно не так много – слишком уж все было заформализовано, уходила суть. А западный и японский опыт наставничества у нас мало изучен, а зачастую и чужд россиянам в силу культурных различий. Именно суворовский образец наставничества можно взять за основу при внедрении этой процедуры у себя на предприятии. В связи с этим необходимо отметить следующее.

1. В качестве наставников должны выступать действительно авторитетные и уважаемые люди.