Менеджмент по-Суворовски. Наука побеждать

Сравнительный анализ показателей свидетельствует о том, что в отделе «Восток» после тренинга заметно возросла активность торгового персонала. Это демонстрируют все без исключения поведенческие показатели. Закономерным итогом увеличения активности стали фактически двукратное увеличение выручки и 20-процентное повышение прибыльности в показателях за месяц. Конечно, это очень маленький срок, чтобы делать далеко идущие выводы, и успех компании можно было списать на сезонность, поскольку к весне активность клиентов, как правило, возрастает. Тем не менее сравнительный анализ показателей сотрудников обученного и необученного отделов продаж не оставляет никаких сомнений в том, что наш тренинг дал позитивный эффект и на поведенческом уровне, и на уровне результатов. (Подробнее см. Кейс 3.) И это не единственный пример. Чрезвычайно эффективными оказались тренинги по «Науке побеждать» для риелторов. Заместитель генерального директора Агентства недвижимости «Триумфальная арка» Леонид Муравин как-то сказал мне, что прошел более двадцати разного рода тренингов, но ни один из них не «ложился» на специфику риелторского бизнеса так же хорошо, как «суворовский». Секрет прост. Суть суворовского подхода – тотальная проактивность. Стоит хотя бы толику этой феноменальной проактивности перенести на риелторский бизнес, успех не заставит себя ждать.

Делать поставленные задачи максимально понятными для подчиненных.

Суворовское искусство постановки задач мы с вами подробно рассматривали в предыдущих главах. Здесь же хотелось лишь отметить, что и задачи обучения, которые Суворов ставил перед подчиненными, были им максимально понятны. Для этого до них обязательно доносились и обосновывались цели и смысл выполняемых учебных действий. Обязательно разъяснялось и демонстрировалось (часто самим полководцем) на примере, что и как делается. Если же то или иное действие было сложным, то оно разбивалось на этапы, а потом уже проводилось обучение. Важно отметить, что Суворова не волновала форма подачи информации, главным для него был результат. Помните, как солдатам, не знавшим, где лево, где право, он привязывал к одной ноге сено, а к другой солому? Именно поэтому его приказы и распоряжения были мало похожи на предписания других начальников, следовавших определенному, принятому в то время стилю управления.

Умение делать выполняемые задачи понятными – к сожалению, тоже довольно слабо развитый навык наших отечественных менеджеров. В связи с этим мне вспоминается одна ролевая игра, которую я проводил на Мценском литейном заводе в рамках управленческого тренинга. Задача руководителя заключалась в том, чтобы мотивировать подчиненного менеджера на выполнение непрестижной работы, не входящей в его функциональные обязанности. Этому сотруднику было необходимо выехать в глухой провинциальный городок, чтобы провести презентацию продукции своей компании, причем выставочные материалы к ней сделать своими руками. В качестве основных мотиваторов предлагались перспективы карьерного роста и бонусы. И сама задача (что именно должен сделать менеджер), и стимулы (какую это принесет пользу и ему лично, и компании) были сформулированы и описаны вяло, туманно и невыразительно. В результате подчиненный отклонил предложение, а когда стали разбираться, почему это произошло, оказалось, что менеджер просто не понял, чего именно хочет от него руководитель и что конкретно он ему предлагает.

Наставничество.

Известна фраза маршала Жукова: «Армией командую я и сержанты». Она подчеркивает важность роли младших командиров. Я сам служил в советских вооруженных силах с 1987 по 1992 г. Это было время «вырождения» сержантского звена, которое достигло своего апогея в первую чеченскую войну с ее бесславными результатами. Роль младших командиров в войсках Суворов понимал как никто другой и всячески способствовал развитию и укреплению этого института, одной из главных задач которого было постоянное профессиональное обучение и развитие солдат.

Суворову удалось воплотить на практике мечту любого руководителя о совмещении в одном человеке роли формального и неформального лидера. Среди рядовых в роли таких лидеров выступали старослужащие, как правило, капральского звания, отличившиеся в боях, к тому же кавалеры Георгиевских крестов. Суворов их так и называл – «господа кавалеры». Он регулярно с ними встречался, ставил им конкретные задачи по работе с молодыми солдатами и всячески поддерживал авторитет своих кавалеров в войсках. Например, ротный капрал у Суворова имел своего ординарца наравне с офицером – командиром роты. Многие суворовские капралы впоследствии получили офицерские звания, а некоторые из них стали полковниками.