Менеджмент. Природа и структура организаций

Фактически эти проблемы в государственном секторе будут еще серьезнее, потому что работает в социальной сфере и его цели очень плохо подходят для использования систем контроля над эффективностью. Иными словами, многие цели, которые наиболее важны для государственного сектора экономики, – а это, в числе прочего, относится к неприбыльным организациям, работающим в таких сферах, как здравоохранение и образование, – просто не подлежат оценке и измерениям, как бы долго и настойчиво ни старались это сделать официальные лица из госсектора. А без оценки традиционная диверсифицированная конфигурация работать не может.

Несомненно, существуют и другие проблемы, связанные с применением этой формы организации в государственном секторе экономики. Например, государство не может избавляться от ставших неэффективными подразделений так же легко, как корпорации. И правила в области должностных назначений в сфере коммунального обслуживания, равно как и множество других норм и правил, не позволяют предоставить менеджерам, работающим в госсекторе, такую же степень автономии, какую имеют менеджеры корпоративных подразделений. (Именно эти руководящие нормы и правила делают государственные организации похожими на интегрированные механистические конфигурации не менее, чем на слабо связанные диверсифицированные конфигурации, что сводит на нет все их усилия в области «отчетности»).

Итак, невзирая на внешние проявления и даже четкие тенденции, диверсифицированная конфигурация в общем и целом не подходит для государственного и неприбыльного секторов. Государственные и другие общественные учреждения, которые хотят дивизионализировать свою структуру, чтобы избежать централизованной механистической бюрократии, зачастую убеждаются, что введенные стандарты функционирования являются исключительно искусственными. Следовательно, будет правильнее, если они постараются обеспечить контроль своих подразделений каким-то другим способом. Например, выбирать менеджеров, которые разделяют желательные для этих организаций ценности, либо внушить им веру в такие ценности, а затем предоставить свободу в управлении своими подразделениями, сделав контроль скорее нормативным, чем количественным (в результате чего их структура будет своеобразным гибридом, чем-то средним между диверсифицированной и миссионерской конфигурацией). Однако, как вы убедитесь, прочитав главу 12, управление идеологией, и даже первоначальное ее формирование, представляет собой весьма непростую задачу, особенно если речь идет о чрезвычайно диверсифицированной организации.

В заключение: структура на краю обрыва

Следует признать, что наше обсуждение привело к невеселому выводу: и так плохо, и этак нехорошо. Сугубо диверсифицированная (конгломератная) конфигурация возникает, когда организация в конце долгой дороги как бы повисает на краю обрыва. Сделай она еще один шаг вперед на пути к дезинтеграции – и сорвется на камни, раздробившись на ряд независимых организаций. Она может также вернуться к более стабильному объединению и далее – к форме механистической конфигурации, с которой начала свой путь. А над ней постоянно реет горный орел, который олицетворяет более всеобъемлющий контроль со стороны государства и которого привлекла ее нынешняя рискованная позиция. Он только и ждет шанса переманить ее на еще более высокий и, по всей вероятности, более опасный обрыв. Находиться на краю обрыва крайне неудобно. Вернее всего, уже после кратковременного пребывания в этом положении организация либо сорвется в пропасть дезинтеграции, либо попробует забраться на более высокую скалу, либо вернется назад, в безопасное место на уже пройденном пути.

Глава 10

Профессиональная организация