Менеджмент. Природа и структура организаций

Такое обучение направлено на достижение одной цели – интернализацию[133] набора процедур. Это именно то, что делает организационную структуру технически бюрократической (т. е. структурой, в которой координация, по данному ранее определению, достигается в первую очередь за счет стандартизации). Но следует помнить, что такая профессиональная бюрократия очень сильно отличается от механистической. Если последняя вырабатывает собственные стандарты – через техноструктуру, усиленную линейным менеджментом, – то многие стандарты профессиональной бюрократии возникают за пределами ее структуры, в самоуправляющихся автономных ассоциациях, которые объединяют ее профессионалов с коллегами из других институтов и учреждений. Подобные ассоциации создают универсальные стандарты и гарантируют, что именно эти стандарты преподают в учебных заведениях и что организации, занятые в данной профессиональной сфере, их соблюдают. Следовательно, если механистическая бюрократия полагается на власть, имеющую иерархическую природу – обусловленную должностью, – то профессиональная бюрократия делает акцент на власти, имеющей профессиональную природу и основывающейся на компетентности.

На остальные формы стандартизации профессиональной организации рассчитывать не приходится. Рабочие процессы в ней по своей природе слишком сложны, чтобы их могли стандартизировать аналитики техноструктуры. Только попробуйте представить себе нормировщика, следующего по пятам за хирургом-кардиологом во время операции или хронометрирующего действия преподавателя во время учебного процесса. Точно так же очень трудно измерить и оценить результаты (выход) профессиональной работы, а следовательно, определить их соответствие установленным стандартам. Представьте себе плановика, который пытается оценить результаты методики, используемой психиатром, учебной программы в университетской аудитории или качество бухгалтерского аудита. И на прямой надзор и взаимное регулирование в деле координации здесь также рассчитывать нельзя, потому что они препятствуют профессиональной автономии.

Процесс разделения на отдельные участки

Чтобы понять, как профессиональные организации функционируют на операционном уровне, полезно представить их в виде набора стандартных программ – фактически конкретного «репертуара» навыков, к использованию которых подготовлены их профессионалы, – которые применяются ими в знакомых ситуациях, тоже максимально стандартизированных. К. Вейк приводит очень подходящий пример, утверждая, что «школы занимаются бизнесом создания и сохранения категорий»[134]. Данный процесс иногда называют

разделением на отдельные участки. В этом смысле перед профессионалами стоят две основные задачи: 1) категоризировать (диагностировать) потребности клиента, отнеся их к одной из конкретных стандартных ситуаций, чтобы узнать, какую именно стандартную программу следует применить; 2) реализовать эту программу на практике. Например, консультант по вопросам менеджмента использует в своей деятельности целый ряд стандартных программ: МВО (management by objectives – управление по целям), MIS (management information system – информационная система управления), OD (organizational development – организационное развитие) и т. д. Если у клиента проблемы в области информационных систем, ему недолго думая предложат программу MIS; организации, страдающей от конфликтов между управленцами, – OD. Такое разбиение на отдельные участки, несомненно, очень упрощает задачу профессионалов; кроме того, оно позволяет им сохранять в своей деятельности относительную автономию.

Именно в разделении труда на отдельные участки четче всего проявляется фундаментальное различие между механистической, профессиональной и новаторской организациями (о последней мы поговорим в следующей главе). Механистическая организация представляет собой структуру, преследующую одну цель. Под действием соответствующих стимулов она автоматически реализует одну стандартную последовательность программ – совершенно так же, как дергается ваша нога при ударе резиновым молоточком по колену. Никакой предварительной диагностики. В профессиональной организации диагноз представляет собой основополагающую и тем не менее в высшей степени ограниченную задачу. Поэтому ей и необходимо привести предварительно определенную стандартизированную ситуацию в соответствие со стандартизированной программой. Не связанный условиями и требованиями конкретной ситуации диагноз – необходимый для творческого решения уникальных проблем, – возможен только в новаторской организации, где использовать стандартизированные ситуации или программы невозможно.

Административная структура