Менеджмент. Природа и структура организаций

Автоматизация технической системы способна стать источником еще более мощных факторов, стимулирующих движение организации в данном направлении. Именно поэтому механистическая организация, которой удается автоматизировать свое операционное ядро, как правило, вскоре проходит через серьезнейшие метаморфозы. Проблема мотивации сотрудников, которым надоела их работа, снимается; вместе с ней меняется ментальность, основанная на контроле, которая пронизывает всю механистическую структуру; различия между линейным и штабным персоналом стираются (машинам ведь все равно, кто нажимает кнопки), что ведет к дальнейшему сокращению количества конфликтов; техноструктура теряет свою власть, поскольку контроль «вмонтирован» в само оборудование еще на этапе его проектирования, а не навязывается работникам в виде стандартов, созданных аналитиками. В результате административная структура становится все более децентрализированной и органической, т. е. все более адхократичной. Понятно, что автоматизированным организациям с простыми техническими системами (например, компании, производящей кремы для рук) обычно достаточно перейти к предпринимательской, а не к новаторской конфигурации.

Непременным условием возникновения новаторской конфигурации является также мода на нее. В наше время невероятно модны и популярны все ее качества и характеристики: акцент на опыте и компетентности, органическая структура, проектные группы, специализированные команды, децентрализация власти, матричная структура, сложные технические системы, автоматизация и молодость. Таким образом, можно с уверенностью утверждать, что если предпринимательские и механистические формы были ранними конфигурациями, а профессиональные и диверсифицированные – формами вчерашнего дня, то новаторская конфигурация – это конфигурация сегодняшнего дня. И она очень подходит обществу, которое становится более образованным и специализированным и которое вынуждено постоянно использовать «системный» подход – чтобы иметь возможность видеть мир как единое целое, а не как объединение плохо совместимых друг с другом компонентов. Это конфигурация, очень подходящая для усложняющихся сред, которые все настоятельнее требуют новаторского подхода; она идеальна для технических систем, которые становятся все более совершенными и автоматизированными. И это единственная конфигурация из всех описанных нами выше, подходящая тем людям, которые убеждены, что современные организации должны быть более демократичными и менее бюрократическими.

И все же, несмотря на нашу всеобщую влюбленность в адхократию, эта структура применима далеко не везде. Как и остальные конфигурации, она требует определенных условий и занимает свое место в бизнес-мире. Это, как хорошо показали приведенные нами примеры, новые отрасли нашего с вами столетия – аэрокосмическая, научные исследования, реклама, нефтехимическая, электроника, кинопроизводство и высококвалифицированный консалтинг. Практически все они возникли и получили быстрое развитие уже после Второй мировой войны. И по всей вероятности, во второй половине XX в. новаторская адхократия станет основной конфигурацией многих других отраслей.

Формирование стратегии в новаторской организации

Структуру новаторской организации можно назвать нетрадиционной, но процесс выработки стратегии, который используется такими организациями, еще более нетрадиционен – он отметает практически все, чему нас с вами учили верить в этой области.

Поскольку новаторская организация должна постоянно реагировать на события сложной непредсказуемой среды, она в своей работе не может полагаться на «сознательную» стратегию. Иными словами, она не может заранее выработать четкие модели и шаблоны своей деятельности, а потом использовать их благодаря формальному процессу планирования. Напротив, в таких организациях многие решения должны приниматься с учетом индивидуальных условий и конкретных потребностей момента. Этот процесс имеет инкрементальный характер; вслед за Чарльзом Линдблоумом скажем: она предпочитает «откусывать по кусочку», а не «отхватывать огромный кусок»[148]

.

Таким образом, в данном случае мы имеем дело именно с формированием стратегии, потому что она не формулируется сознательно в каком-то одном месте, а обретает форму неявно и постепенно, в результате конкретных действий, предпринятых в разных местах организации. Поэтому мы и говорим, что такие организации не могут сильно полагаться на планирование своей деятельности, ведь любой процесс, отделяющий этап обдумывания от этапа реальных действий – планирование от исполнения, формализацию от реализации, – будет снижать гибкость адхократии и мешать ей творчески реагировать на динамическую среду.

Формирование стратегии в операционной адхократии