Менеджмент. Природа и структура организаций

2. Эти стратегии могут пустить корни в любом месте организации, практически везде, где люди имеют возможность учиться и существуют ресурсы, обеспечивающие им эту возможность.

Иногда сотрудник или подразделение, располагая теми или иными благоприятными возможностями, создает собственную модель. Это может произойти и ненамеренно, когда то или иное действие приводит к созданию прецедента. Даже менеджеры высшего звена могут случайно прийти к какому-то варианту стратегии, экспериментируя с разными идеями до тех пор, пока они не сойдутся в какой-то одной точке, которая явно «работает» (хотя окончательный результат вполне может показаться стороннему наблюдателю «сознательной» стратегией). В других случаях разные действия сводятся в одной стратегической теме в результате взаимного регулирования деятельности разных людей, что происходит постепенно и самопроизвольно. Кроме того, внешняя среда также может навязать ничего не подозревающей организации свою модель. Суть в том, что организации иногда не в состоянии предвидеть, где и как именно возникнет стратегия, не говоря уже о том, чтобы спланировать саму стратегию.

3. Стратегии становятся организационными, когда они коллективные, т. е. когда модели и шаблоны так глубоко внедряются в организации, что начинают определять поведение сотрудников фирмы.

Сорняки могут разрастись и заполонить весь сад; в этом случае иногда кажется, что некоторые привычные растения в нем уже не на своем месте. Точно так же «возникающие» стратегии иногда замещают существующие «сознательные». Однако что такое сорняк, как не растение, которого просто никто не ожидал? Когда точка зрения людей изменится, вполне вероятно, что растение-сорняк станет ценным и желанным (ведь обожают же в Европе салат из листьев растения, которое в США считается одним из самых вредных сорняков, – одуванчика!).

4. Процессы распространения моделей могут быть осознанными, но это необязательно; ими можно управлять, что тоже необязательно. Пути распространения новых моделей по всей организации необязательно должны быть предусмотренными ее формальными или неформальными лидерами. Модели просто могут распространиться в результате коллективных действий – точно так же, как распространяются по саду растения. И конечно, как только стратегии признаны ценными, процессом их развития можно управлять, как селекционер разводит те или иные сорта растений.

5. Новые стратегии, которые могут возникать в организации непрерывно, имеют тенденцию распространяться и заполонять ее в периоды перемен, перемежающие периоды всеобщего постоянства. Проще говоря, организациям, как садоводам, следует принять библейскую максиму, что есть время сеять и есть время собирать урожай (хотя иногда они могут собирать урожай, которого не сеяли). Периоды конвергенции, когда организация использует свои превалирующие, устоявшиеся стратегии, обычно время от времени прерываются периодами дивергенции, в течение которых проводятся эксперименты с новыми стратегическими темами и в конце концов отдается предпочтение одной из них. Стирание границ между этими двумя типами периодов может иметь для организации такие же последствия, как стирание границ между периодами сева и сбора урожая в саду, – разрушение производственных мощностей системы.