Менеджмент. Природа и структура организаций

В некоторых случаях одно-единственное конкретное решение создает прецедент, в результате чего со временем вырабатывается определенная модель. Именно так, например, киноагентство NFB пришло к выпуску телесериалов. Пока этот вопрос горячо дебатировался в организации, а менеджеры колебались, один из кинопроизводителей взял и, никому не говоря, снял сериал. А когда его примеру последовали многие из его коллег, организация вдруг обнаружила, что в ней активно, хотя и ненамеренно, реализуется совершенно новая стратегия. По сути, это была стратегия спонтанного, но скрытого консенсуса, вызревшего в недрах ее операционного персонала. В другом случае даже исходное решение, создавшее прецедент, не было «сознательным». Один из выпущенных компанией фильмов совершенно непреднамеренно оказался намного длиннее, чем ожидалось, и NFB впервые за всю историю своего существования пришлось организовывать его прокат как полнометражной ленты. А когда некоторые другие кинопроизводители воспользовались преимуществами этого прецедента, возникла стратегия полнометражных фильмов.

Иногда какая-то стратегия на протяжении определенного времени реализуется в той или иной части организации (порой даже тайно, почти нелегально). Впоследствии компания, испытывая потребность в изменениях и рассмотрев разные варианты новых стратегий, выбирает эту «тайную» стратегию и делает ее организационной. Так, некоторые торговые агенты самостоятельно разрабатывают новые рынки, а некоторые инженеры конструируют новые продукты – и эта их деятельность игнорируется организацией до тех пор, пока ей не понадобится принципиально новая мысль относительно изменения стратегического направления. И она находит новые идеи не в видении своих лидеров, и не в процедурах своих плановиков, и даже не в другой фирме из ее отрасли. Она находит их в недрах собственных операций, а появились они там в результате развития и приобретения новых знаний ее сотрудниками.

Итак, к чему же сводится роль лидеров новаторских организаций в сфере создания стратегии? Что они могут сделать, если им не под силу навязывать «сознательные» стратегии? Ответ таков: они управляют шаблонами и моделями, стараясь обеспечить частичный контроль над общими стратегиями и при этом пытаясь оказать влияние на стратегии, уже возникшие на низовых уровнях организации.

Это организации, в которых, как уже отмечалось ранее, пытаться управлять стратегией – почти то же самое, что пытаться управлять автомобилем, не держась при этом за руль. Вы можете повышать скорость, можете тормозить, но направление движения определяете не вы. Однако и в данном случае в распоряжении лидеров остаются некоторые формы контроля. Во-первых, если они не могут управлять содержанием стратегии, то могут управлять процессом ее создания. Иными словами, им под силу разработать и внедрить в организации структуры, которые будут поощрять определенные виды деятельности, и нанимать людей, способных их выполнять. Во-вторых, они могут предложить общие указания относительно стратегии – так называемые зонтичные стратегии – и благодаря этому установить некоторые границы, от которых модели, возникшие в операционных недрах, не должны будут отходить. Затем они будут внимательно наблюдать за стратегиями, которые уже возникли, и, используя эти «зонты», решать, какие из стратегий следует поддержать, а какие нет, помня, однако, что «зонт» также при необходимости можно сдвинуть.

Базисная модель формирования стратегии

Нашу дискуссию мы завершим кратким обзором «базисной» модели формирования стратегии, состоящей из следующих шести пунктов.

1. Поначалу стратегии растут, как сорняки в саду; их не культивируют, как помидоры в теплице. Это означает, что иногда процессом формирования стратегии управляют слишком жестко и активно; хотя подчас стоит позволить моделям и шаблонам просто «возникнуть», вместо того чтобы преждевременно силой навязывать организации искусственное постоянство. А теплицей, если необходимо, можно будет воспользоваться и позже.