Менеджмент. Природа и структура организаций

Одним из источников низкой производительности новаторских организаций является несбалансированная рабочая загрузка, о которой мы уже говорили. Практически невозможно обеспечить персонал проектной структуры – а это, как правило, весьма высокооплачиваемые специалисты – занятостью на постоянной основе. В январе они могут трудиться с утра до ночи в поте лица, чтобы вовремя закончить новый проект, а в мае будут играть в карты, не имея работы.

Но самой главной причиной низкой производительности новаторской организации являются очень высокие затраты, связанные с общением. Здесь люди очень много общаются друг с другом – именно таким образом они объединяют свои опыт и знания в целях выработки новых идей. Но это требует времени, очень много времени. Если механистической организации необходимо принять то или иное решение, кто-то из верхних эшелонов власти просто издает соответствующий приказ. В новаторской организации все обстоит иначе. Здесь к принятию решений необходимо привлечь самых разных работников: менеджеров всех типов (функциональных, менеджеров проекта, интеграторов) и специалистов, которые убеждены, что при решении данного вопроса должно быть представлено их мнение. Затем созывается собрание, после которого зачастую назначается следующее собрание, и со временем определяется, кто будет принимать участие в разработке данного решения. Затем четко формулируется задача, идеи относительно ее решения. В ходе жарких переговоров и «торгов» выбирается идея, которая больше всего устраивает всех участников. Наконец, появляется решение – что уже само по себе большое достижение, – хотя, как правило, с опозданием; в дальнейшем оно, вернее всего, будет не раз пересмотрено и модифицировано.

Опасность неуместного перехода к другой конфигурации

Понятно, что один из способов решения проблем неопределенности и низкой продуктивности заключается в изменении конфигурации фирмы. Работники, которые уже не в состоянии переносить неопределенность, и клиенты, которым до смерти надоела низкая производительность, могут попытаться придать организации более стабильную, бюрократическую форму.

Как мы уже говорили, в операционной адхократии это делается довольно просто. Просто отбираются стандартные программы, которые получаются лучше всего, и происходит возврат к профессиональной конфигурации. Либо благодаря успеху своей последней новаторской программы компания находит выгодную рыночную нишу и начинает производить продукт в массовом порядке, став механистической организацией. Однако, хотя такие переходы несложны, они далеко не всегда уместны. Новаторская организация создается для творческого решения задач и проблем, а не для того, чтобы без разбора применять четкие стандарты. Сегодня во многих сферах массовых производителей намного больше, чем требуется обществу. Чего нам явно не хватает, так это организаций, способных решать проблемы: консалтинговых фирм, которые могут эффективно решить уникальную проблему клиента, а не просто предложить наиболее распространенный метод; рекламных агентств, разрабатывающих принципиально новые кампании, а не имитирующих старые; исследовательских лабораторий, которые не просто модифицируют уже имеющиеся конструкции, а создают абсолютно новые, поистине революционные продукты. По всей вероятности, классическим примером бюрократий, предлагающих нам стандартизированные продукты в то время, как нам требуется творческий подход адхократий, могут быть телевизионные сети (за исключением разве что видеожурналистики и тематических программ, в которых специализированная ориентация обусловливает несколько большую творческую составляющую).

Административная адхократия, поддавшись давлению и выбрав курс на бюрократизацию, может столкнуться с серьезными трудностями. Она существует ради новаторства как такового, в своей собственной отрасли. И в отличие от операционной адхократии зачастую не способна изменить свою ориентацию и остаться в той же отрасли. Ее превращение в механистическую конфигурацию (это типичный ход административных адхократий, уставших от постоянных изменений), лишая организацию способности заниматься новаторством, может со временем ее разрушить.

И в заключение подчеркну еще раз: наилучшей организационной структуры не существует; в любом случае, выбирая ту или иную конфигурацию, организация что-то теряет, а что-то приобретает. Задача сложна и одновременно проста: объединить разные структурные характеристики так, чтобы создать целостную, подходящую для конкретной ситуации конфигурацию.

Глава 12

Идеология и миссионерская организация