Менеджмент. Природа и структура организаций

Изначально я относился к этой главе как к своеобразной операции по очистке территории, захваченной противником, – просто хотел связать некоторые пока не связанные концы и заставить читателя заглянуть за рамки организационных конфигураций. Однако за две-три весьма напряженные недели, которые предшествовали выпуску этой книги (и к глубочайшему сожалению некоторых очень терпеливых людей из The Free Press), после этого события стали бурно развиваться. Как рассказывается далее, один студент несколько лет назад поставил меня в тупик своим вопросом о разнице между игрой в пазлы и игрой в лего. Его вопрос, множество комментариев, полученных от читателей более раннего варианта данной главы, а также новый опыт в сфере консалтинга, приобретенный непосредственно перед ее окончательным пересмотром, – все это внезапно сошлось в одной точке и привело меня к тому, что в результате воплотилось в определении организационной эффективности. Я впервые писал непосредственно на эту тему. И обнаружил, что не просто вышел за рамки фактических конфигураций, о которых говорил в своих более ранних работах, – я вышел за пределы самого понятия конфигурации, которое определяло направление моих мыслей на протяжении почти пятнадцати лет. И, следует признать, результат мне очень понравился.

Представленное далее обсуждение выходит за пределы конфигурации с двух точек зрения: оно возвращается к одной конфигурации и простирается за рамки семи. Оно возвращается к одной конфигурации, трактуя формы

как силы, иными словами, рассматривая все конфигурации как единую интегрирующую структуру фундаментальных сил, действующих в любой организации. И оно простирается дальше, за рамки семи конфигураций, предполагая, что творческие организации разрабатывают свои, уникальные формы, максимально соответствующие их конкретным потребностям.

Если бы меня попросили дать одну-единственную наиболее важную рекомендацию, рецепт для разработки эффективной теории, я бы без малейших колебаний сказал: «Лелейте все аномальное». Поскольку считаю, что только слабые теоретики отвергают аномалии; они игнорируют то, что не могут без труда объяснить. А настоящие мыслители, напротив, отталкиваются от выявленных аномалий, держатся их, иногда намеренно, но чаще подсознательно, до тех пор, пока им не будет найдено логическое объяснение. То же самое относится и к организациям: реальный прогресс на практике достигается тогда, когда проблемы не отбрасывают, стараясь не замечать, а периодически к ним возвращаются и в итоге творчески решают.

Дискуссия, которую мы вели в последних семи главах этой книги, действительно несколько напоминает игру в пазлы, в ходе которой мы так или иначе объединяли разные фрагменты и элементы организаций и получали разные конфигурации. А в этой главе – чтобы подвести черту под предыдущим обсуждением – я предлагаю сыграть в организационное лего с аномалиями, с которыми мне пришлось не раз сталкиваться за долгие годы своей исследовательской деятельности.

Где-то я читал об одном профессоре, который сказал своим аспирантам: «Старайтесь предлагать простые теории, в реальности и без того достаточно сложностей». Можно сказать, что до сих пор наше обсуждение семи организационных конфигураций было довольно простым; а теперь настало время лицом к лицу встретиться с некоторыми сложностями реального мира.